腾讯的投彩球如何接

    腾讯入股后，王小川做的第一件事就是完成团队整合。搜狗对搜搜整合很迅速，大概只用了三个月就做完了，人员整合方案在交易谈判期间就搭出了框架。

   “整合最重要的是开诚布公的沟通。因为第一阶段，尤其基层员工，心里肯定会有担心与压力，必须让他们能有机会与管理层充分沟通。”王小川说。

    为此王小川特意召集公司高管开了几次会，要求整合重点部门，如QQ输入法、搜索等部门负责人，必须让员工轻松“找到”。如果员工没有很好路径诉说自己想要什么，团队内存在信息不对称，对整合影响最大。

    搜搜员工整编进入搜狗，王小川要求高管主动接触新团队，“没事儿也问问有没有事儿”，发现问题第一时间去解答。他觉得，新进入的员工心里有情绪时，不会主动找到你，你必须主动找他们。如果你出现不及时，他就容易抱怨。

    沟通是整合第一原则，第二原则就是“不能变”。“你不能今天给这个政策，明天又改那个想法。”员工要在不同视角上提出不同需求，高管最好能够想清楚，一次给到位。包括薪酬、福利等，所有事情想清楚就定下来。王小川解释，“朝令夕改，不断变动策略，大家就找不到边界。”

    对于整合，王小川还有独特心得，“别去寻找公平，完全从怎么做事最有利出发。”被整合者天然会有进入新团队可能受欺负的心理顾虑，如果一味照顾，又会容易造成老团队的不满。“千万别指望能打消不公平，一旦你调整，似乎公平了，却又造成另外一拨人的不满，另一拨人更不开心，这又造成了新的不公平。”

    并入京东的腾讯原电商部门员工，也曾出现过一些不适。一位京东人力资源部门员工透露，京东人对刘强东的意见很少会有所质疑，刘下了命令，自己想办法去执行就行了。“腾讯过来的人往往会问：为什么这样做?而且是公开问。”

    整合中沟通必不可少。在几家获得战略投资的公司中，因为持股比例，搜狗需要与腾讯沟通的问题最多。腾讯MIG产品如今不考察盈利目标，所有考核指标都要从用户体验等方面出发，浏览器产品盈利全部交由搜狗运营，此外，搜狗还要提供搜索能力，作为基础应用模块让腾讯各个产品调用，包括微信、QQ等。

    腾讯业务体系庞大而复杂，上述产品都分布在不同事业群之下。所以像腾讯事业群高管一样，王小川每月都要参加一次例会。为了保证与产品顺利对接，腾讯在高管月会里还设置了“搜狗专场”，有相关需求就可以在搜狗专场里进行更扁平化的沟通。

    与搜狗相比，大众点评、京东、58同城和腾讯关系没这么紧密。他们谈判时也仅仅是谈好战略合作方向，后续具体产品设想还需要在磨合中行进。

    获得投资的公司，都会设置专门与腾讯合作的工作小组。58同城就由姚劲波亲自做组长，另有十几个来自产品、运营等各条线的人员加入。大众点评副总裁姜跃平是点评一方协调小组负责人，在大众点评他的职责是寻找各个层面的合作伙伴。

    姜跃平说自己主要是给各个产品团队“牵线”。有了产品合作需求，他会帮助团队与腾讯沟通，一旦达成合作意向，具体操作就由双方基层团队直接沟通。

    微生活团队并入同期，大众点评邀请到了原腾讯副总裁郑志昊加盟。他在腾讯工作多年，曾负责QQ空间、照片服务等社交分享平台，并推动了增值业务、开放平台与广点通等商业模式，对腾讯内部非常了解。张涛觉得，郑志昊可以给大众点评和腾讯找到在微信之外的更多合作空间。

    巧合的是，这些公司在接受腾讯投资前后都进行了组织架构调整。一方面为了适应迅速进化的移动互联网;另一方面，也可以理解为“企鹅号”上各个零件协作的必然要求。

    大众点评的组织架构调整自2013年第四季度就开始了，越来越向业务单元或者小团队方向发展。以前，业务单元更多偏重职能。张涛说：“特别在多产品、多元化运营时，这样划分弊端很明显。决策速度比较慢，团队离客户也比较远。”

    目前大众点评业务单元分成两类。一类按产品划分，比如外卖、预定、团购;另一类则按行业划分，例如结婚、酒店、电影院。

    新调整后，大众点评有的业务单元人数不足20。张涛说自己敢于放开手脚做公司调整，也与受到腾讯投资启发有关，确实一些核心人物是让业务单元制“逼出来的”。

     独立出去的业务，基本都比之前发展更快。碰巧有员工几乎小跑着从张涛门外经过，他说，明显感觉团队战斗力、狼性、激情，会比捂在里面的团队会好。“你看加班时间就知道了，业务单元虽并非完全独立，可也有创业精神在里面”。

     大众点评的架构到现在也还没有调好。“可能就永远也调不好。只要业务是变的，架构一定会变。”张涛说。

     与大众点评相比，搜狗业务比较垂直，它也在借势整合，进行业务模块更小拆分，同样设立事业群，并在事业群下实行小团队化。如果研发人员有创意，可以迅速设立小组将产品做出来。这种变化仅针对产品，市场、行政、财务、人力资源、法务等部门成为产品事业群支持平台。

     58同城最擅长的基础生活服务门类本身就是“慢牛”，发展周期长，人力密集，这与互联网速度产生了天然矛盾，姚劲波专门成立了战略发展部，让创新业务独立发展，甚至在一个独立楼上办公。该团队基本上完全不用遵循58同城的规章制度，采用短平快打法，用姚劲波的说法，“审批灵活，考核灵活，激励灵活，决策灵活”。
     58同城曾成立一个移动事业部，现在已把这个部门拆了，姚劲波用意是，从心理上，所有员工全属于“移动事业部”，对原有业务线强调各终端打通。“所有产品线的领导，都必须要考虑无线，而且要重点考虑无线，其实你没必要担心他们不理PC端，不理传统业务。”姚向后靠了一下，“我只担心他们对无线的重视不够，因为惯性在这里”。