具有同诈骗者做斗争的财力和毅力的人很少。同这类人打交道的最好办法是当发现第一个恶意兆头时，就想别的招儿。如果逃不掉，那么唯一的办法就是收取很大一笔定金和到城里最好的律师那儿获得大量的帮助。

8.与你自己结成联盟联盟对买卖很有用处。有一个人人都可加入的联盟，那就是与你自己结盟。人们在匆忙获取订单时，放过了一次能做一笔更好交易的机会，他们忘记了与自己结成一个联盟。

一般来说，需求不太大的单个买主的讨价还价力量很小，但也不一定总是这样。买主可以想出一些办法来增加他的力量，并使整个交易对卖主有更大的吸引力。在采购谈判之前只要简单地问自己几个问题就能做到这一点：（1）我能通过对未来业务的许诺或者现在就购更多的货来使卖主降价吗？

（2）我能作为卖主的样板来扩大他的业务吗？

（3）我能通过积极帮他拉主顾（不与自己的利益相冲突）来扩大他的业务吗？

（4）我能把几项采购捆在一块来提高卖主的销售兴趣吗？

（5）我能就同一项目向卖主增加几个订单吗？

（6）我能再增加一个新项目来增加现有订单的金额吗？

（7）我能对未来的需求做出选择从而压价和获得更好的服务吗？

某人因为与自己结成联盟而在一个游泳池上节省了1000元：有一个建筑商想打进一块新开发的住宅区，愿意以很优惠的价格为第一个房东修建一个漂亮的游泳池，条件是房东允许把它展示给邻居们。游泳池建成之后，那位房东要求建筑商把定期清理游泳池作为交易的一部分。建筑商起初反对，后来发觉保持游泳池绝对清洁符合他的最大利益，他们商定平摊三年的维护费用。整个交易对双方都有好处，但特别有利于那位房东。

与自己结成联盟！不管你是买还是卖，它的作用都很好。

9.能起关键作用的调解人在买卖谈判中不常用调解人，事情本该是这样。但儿百年来，调解人却在调解似乎不可能和解的国际争端中起了关键作用。调解这一概念就像它适用于外交场合那样，适用于商业。这里有几件调解人能做而买方或者卖方难以办到的事：（1）他们能提出较实际的期望建议。

（2）他们可以邀请双方来会谈。

（3）他们能倾听双方的意见而不会生气。

（4）他们能激发互利的建设性的见解。

（5）他们能提出折衷性的主张和结论，这是买卖任何一方不能单独提出的，因为他们都怕削弱自己在讨价还价中的地位。

（6）他们能更容易向各方推荐一种新思想，而这一种新思想如果是由一方单独提出，则不易被对方所接受。

（7）他们能让买方和卖方都问一下自己“我希望对方做出什么样的决定？我能做些什么事来帮他做出这种决定？”

调解人可以来自一个组织的内部，或者来自外部。最好的调解人通常是来自外部，他具有丰富的社会经验、知识和能赢得尊敬的魅力。如果不是直接卷入冲突中，组织内部的人也可以作为调解人。根据经验，外部的律师、教授和顾问担当这个角色能做出特别出色的成绩。

调解从另外一个重要角度而言也能影响谈判，它能使双方都摆脱困境而又不至于丢面子，有时它成为打破僵局的唯一办法。

10.有偏向的调解人调解人应该能帮助分离热与光、感情与事实、愿望与现实。他们在改善参与者之间的关系中就像过滤器。调解人在双方之间传递信息并在传递信息过程中突出某些观点而淡化另一些。这些都应该以一种不偏不倚的方式来进行的，但世上也有不少偏心的调解人。

问题在于每个人都有一定程度的偏向，我们都不可避免地带有个人感情去看问题。我们根据人性和经验来解释事实、含义、目标和价值，这些都不能逃脱内在的偏向。对翻译人员的试验表明，即使他们并不想曲解原意，但曲解在翻译中也时有发生。

偏向也可以以别的方式潜入调解过程。一个人因与一方或另一方有着朋友关系，或者有共同的利益而可能偏向他。这引起可能是共同的商业利益或者是政治方面的考虑，而把调解人推向一种立场。在调解中偏向很不明显，你必须时刻保持警惕以防吃亏。

在选择调解人时要注意以下几点：（1）了解调解人，注意到所有人都有一定程度的偏向。

（2）注意内在的程序上的偏向。

（3）要意识到有些调解人实际上被贿赂或者有其他的利害冲突。

（4）如果你有理由对调解人产生怀疑，那么就要选另外一个。

一个非常富有的人，喜欢通过有偏向的调解人进行谈判。他让几个信得过的长期雇员充当中间人，这些人并没有被授权来做买卖，他们只被用来传递消息、反映态度和提出解决办法。很明显，他们是那个富人谈判班子里的一部分，但他们却是以调解人的面目出现。为什么要费心去跟他们谈呢？因为对手没有别的选择。那个富人躲了起来，对手必须通过偏心的调解人做生意，否则就做不成。那个百万富翁就是以这种方式来利用偏心调解人战术来为其服务的。

11.专家的利用和滥用什么是专家？多少年来，有过许多界定专家的方法。有的一点也不值得称赞，这是对的，因为它揭示了一种健康的怀疑论，就像生活中的其他事物一样，专长不能从表面上来看。

专家并不像大家所说那么好。有些专家是真的，有些是假的；有些专家的看法是科学的，而有些人做事是随心所欲的；有些人的知识是牢固的，而另外一些人的自相矛盾又是惊人的。

专家在谈判中起着重要作用。那些被认为是某一领域的权威人士所施加的影响，要大于那些非权威人士。人们容易被专家所吓倒。他们害怕表述观点，当一个权威发言时，别人不愿对其主张表示异议。专家们欣赏在发表意见上的主动性、权威性。

有些专家的可信度要大于其他人。可信度最高的还是那些进行有独创性和有节制试验的人，其次是那些进行独立分析的人。那些只知道资料分类和玩弄字眼的人是专家队伍中的下层。研究结果还指示，那些不让别人惧怕并能充满信心的专家是可以给对方施加更大的影响。

光有知识是不够的。心理学家们还发现许多其他因素有助于确定一个人是否可信。似乎老人、外貌好的人、发表过作品的人、学位高的人和国家名人更容易推销他们的观点，甚至像如何介绍专家这类小事也具有意义。心理学家发现，用一种积极的、可信的方式介绍的专家，他们在听众心目中比未被介绍者份量要大。

下次你在面对一个专家时要泰然处之，不要采取守势，像我们所有的人一样，专家也有他们的局限性。下面是有关如何对待专家的5条建议：（1）首先考验他，看他是不是专家。在某一具体问题上他可能还没有你知道得多。

（2）不要把财富、地位和名声与专长混为一谈。

（3）专长是不可转移的，一个领域的专家似乎不能同样通晓另一个领域。

（4）拓宽学科，会使他所知道的由多变少。

（5）要敢于怀疑，检验他的专长。

当这些方法都无效，你可以始终自称无知。无知和不理解是有力的谈判工具，没有什么能比同不可理解或不会理解的人打交道更使人丧气。不要怕用十种不同的方式问十追同一个问题，要试探你想要的回答。专家也不总有判断力，他们也像我们一样，有时会说得太多。

大概面对一位专家时的最好防卫，是找你自己的专家。请记住卡拉斯的专家定律：“每一个专家都有一个对等的和对立的专家。”

12.外部合伙人增加讨价还价的力量有朋友是件好事。谈判者要想增加自己的讨价还价力量，一个最好的办法就是寻找好的合伙人，外部合伙能改变力量平衡。它能使你更容易承担风险、进行工作、获取信息或承担费用。好的合伙人通过提供一种诚恳的合作气氛、友谊、能力和财政力量，为其立场增加合理性。

有了外部合伙人就会对对方有种无形的影响，当对手知道谈判人有了合次人时，他自己就想去了解各种关系细节，他容易感觉到一种并不存在的封闭。当然合伙人的作用也不尽相同，有的合伙很松散，它只是被拿出来显示上下以提高身价；有的只能提供很少的帮助，但给对于头脑中留下的联合力量可能要比合伙本身的作用大。

什么样的第三方联合能增加卖主的讨价还价力量呢？在与买主打交道时，卖主可以利用多种合伙人：（1）技术合伙人。与导弹制造商联合的弹体公司能提供完整的防卫系统。

（2）财务合伙人。卖主的银行承保资金用来购买必要的生产设备。

（3）政治合伙人。参议员行使他的说服力来为他的州获得一份造船合同。

（4）一条龙服务合伙人。一家钢生产者与金属加工厂和当地批发商联合可为买主提供一条龙服务。

（5）交钥匙工程合伙人。一个承包商为一家饭店建设者提供全套交钥匙工程，色括电气、机械、采暖、制冷和控制装置。他同他的主要分包商一块去谈判。

（6）贸易联合合伙人。卖主们交换有关信贷、产品标准、道德准则、政府规定和疏通需求信息。

（7）区域合伙人。卖主与商会中的其他商人联合以促进当地业务。

（8）国际合伙人。美国的卖主与日本商人组建合资企业以便在日本销售其产品，不合伙很难做到这一点。

（9）现身说法合伙人。卖主安排对产品满意的客户与未来的买主接触以便使其相信将来也会满意。

从买主的观点出发，第三方联合可以包括下述各种形式：（1）联合采购组织。

（2）通过经纪人购买。

（3）通过代理人隐秘采购。

（4）承包人和分包人联合采购。

（5）利用政府审计机构。

（6）采购业联合会。

（7）通过连署人、银行或者财政支持人保证付款。

大多数外部合伙人都是遵守职业道德的。那些不道德者通常会受到利害冲突、法律和高尚情操的种种谴责和阻止。利用合伙人的关键是合作条件限制和对合伙人的判断。

对已经面对联盟和合伙的人还要说明，要敢于去怀疑它。要记住，即使是最亲近的家族也会有冲突。外部合伙人未必会有相同的利益重点、动机和决策准则，不要被你面前的联合唬住，它们的凝聚力可能不像它们所显示的那样强。13.身份地位及其作用有人认为，身份地位是价格的一部分。人们交换地位就像他们交换钱财和物品一样。当一个地位高的人同一个地位低的人谈话时，它是以身份来换取某些实际的或心理意义的利益，他们之间发生了谈判。

人们依据他们的身分，把自己同别人隔离开来。推销员很少与部门经理接触。买主们在谈判桌上，同他们相对应的人打交道。在组织中下层人与上层人待在一起感到尴尬。在业务关系中，有一种公认的社会等级。忘记这一点的经理是会难堪的。

地位还有吓唬作用。那些不习惯在公司总部大厅里走动的人，会因“虚构”的寂静而害怕。但作为公司职员一部分的经理们，知道并非如此。坐在红木办公室里的是那些按其自己身份体系来划分的人，有的并未划在内，有的不知如何划分，有的已经划分在外。他们就像我们中的任何人一样。

在谈判中所有这些对象们来说都意味着什么呢？它意味着买主们与副总裁们在一起不自在；普通人不太敢与专家们较量；不管高级一点的经理是不是真的那样，人们往往觉得他们过分自信、思路开阔和有主见。地位上的差别影响人们的行动和决策方式。地位是做交易过程的一部分和交易本身的一部分。

当面对地位较高的人时，一个忠告是同他们较量。你同他们共事要比同那些下边人共事容易。层次较高的经理的准备得不是太充分，时间也不宽裕。

要与他们人对人、问题对问题地较量，你准备得越好，你越有知识，地位问题越显得次要。不要被吓住，唯一的办法是努力工作。

遗憾的是在人际交往中地位是很重要的。地位高的人希望的是指挥人，地位低的人希望的是听人指挥。生活在一个处处讲地位的世界中是无法忍受的，应该在谈判中忘掉它。有人曾说过“地位孕育地位”，有人却相信在商业中“地位蔑视地位”。

14.决策者真正的决策者很少是面对面坐在谈判桌前的人。买主和卖主都还要与他们组织中的其他人打交道，这些人有着与谈判者本人不同的动机和重点，他们还以不同方式受他们的老板控制。

你如果不考虑对方的决策过程，就不能进行有效的谈判。一旦这样做了，买主可能发现他与推销员要比推销员与他们芝加哥的定价人员有更多的共同点。当买主仔细地考虑了这一点时，他会意识到他的作用是帮助推销员与真正的决策者（无论他在何处）进行更有效的谈判。

15.权力逐步升级战术美国《生活》杂志上曾报道斯库拉斯兄弟在电影谈判中使用权力逐步升级战术，使他们处于有利位置。当演员代理人与斯库拉斯机构讨价还价时，他开始先让弟弟出面。在两个人谈了一段时间并达成临时协议之后，要求哥哥来批准。他不批准，然后根据他的权力继续进行讨价还价，最后又由他本人重复这一过程。代理人中没有人能有耐力和奉献精神来经受这样的轮番攻击。

权力升级的目的是让批准人的档次越来越高，迫使对手在每一档次上进行认真的谈判，或者至少重复他的论点。这在体力上和心理上都是一种消耗。

这种战术能考验谈判人的自信心，削弱对方的愿望和要求。

该战术还能在谈判人与他的组织之间加一个楔子。在《生活》杂志所报道的那种情况里，那个倒霉的代理人被夹在演员和电影制片厂之间。当他向他的委托人说，由于逐渐升级交易没有做成时，他已发现自己处于尴尬境地。

权力逐步升级是对代理人。对委托人愿望承诺的严峻考验，它可以把任何一个推销员或者买主推到同样困难的境地。

对付权力逐步升级要有强有力的对策。下列几条有助于揭露逐步升级者的欺骗：（1）用逐步升级来对抗逐步升级。如果对方在谈判中动用了高职位的人，你也要相应地动用高职位的人。

（2）要准备退场。

（3）直接找公司的最高领导提出抗议。

（4）在唤起你的组织的希望时，注意不要太快。

（5）要使你的组织知道有可能使权力逐步升级战术，来对付你的对手，以便削弱他们的愿望。

（6）不要在各个档次上都重复你的论点，当高一层次进行谈判时，你坐到后面，让你的对手们也这样做。

权力逐步升级战术决不是仅仅局限在电影制片业，许多汽车商人也都喜欢利用它。它能造就经得起这种战术考验的卓越人才，他必须对他的位置承担义务，并有勇气击败想使用这一战术的敲竹杠者。

16.权力战术的对策如果一个公司鼓励它的人玩弄权力，则长远关系肯定会受影响。但是，许多公司对长远关系满不在乎。它们处事的信条是“长远之中未必有长远”。

这样一来，人们便只有一个选择，那就是提防。只是单单问一下“你有权做这笔交易吗？”是不够的，还必须做更多的事，如：（1）了解该公司的历史和同你打交道的人。如果他有过玩弄权力的历史，恐怕你要遇到麻烦。

（2）要有勇气让他人尽可能清楚地描述他的权力，不让他只说一半话。

（3）了解对方的组织机构。

（4）让他的老板告诉你，他是否有什么权力限制。

（5）要事先查明获得批准要多久。

（6）弄清楚获得批准的条件是否存在。

（7）对获得批准所需全部文件要有清楚的概念。

（8）如没有人迫使你讲，不要讲自己的权力。

（9）如果有人用最后一分钟改变权力来对待你，你要准备退场，对其进行严格的考验。

（10）告诉你的人，对这种战术要有精神准备，不要使他们或你自己感到惊讶。

这些对策并不能担保你一定会战胜那些玩弄权力的人，但了解权力战术和用各种对策来阻止他们滥用权力，肯定是会有帮助的。

17.授权有限的力量授权有限是一种是力量来源。如果一个人没有全权，那么他的境况会更好些。曾有一个学士，他总喜欢告诉与他打交道的人说，他必须向他的妻子汇报。没有人拒绝给他这种特权，这就给了他周密思考问题所需要的时间。

权力有限的谈判人员有时被证明是很难对付的，他能很得体他说“不”，实际上说“不”的从来不是他，而是另外某些人或某些事。这某些事可以是程序、政策、预算、工程标准或者是不能改动的政府规定。在提供信贷、改动价格、处理索赔、赠与折扣、承担运费方面元权的推销员不会在这些方面作出让步，因为他不能越权。不能突破预算、不能批准大于规定款额的订货、不能接受非标准产品的买主，也很难与之谈判。

谈判中会发生一些有趣的事。使人们感到惊讶的是一个人的有限权力，经常会成为另一个人的问题。如果一个人的权力有限，恰恰是他的对手必须去寻找一种越过它的办法。你被迫要做出一种没有经验的选择，要么在有限权力内接受这笔买卖，要么为自己找许多工作去做而且不一定做成这笔买卖。

如果你指责一个人缺少权力而把问题往上提，那么你的优虑也会接踵而来。你必须设法对付他的老板、他老板的老板或者律师，所有这些人又代表着新的身份关系，而且你方必须做大量的准备工作。还有，如果你决定去找更高一级领导，那么你就多了一次使对方发怒的机会。这特别使那些不愿因疏远买主而危害长远利益的推销员感到为难，所以有些人宁肯取个低价而不愿意承担与上层领导冲突的风险。

没有权力比有权力的力量更大。大多数买主和卖主都抱怨授权有限，其实他们应该欢迎这种有限，因为这使他们的工作更容易。去参加谈判的人应该好好地问一下：“我想对我的权力加上什么限制？”恰当选择限制会使最终结果有很大差别。

18.谈判者乐意有的限制授权有限能为人效力。下面就是人们乐意有的限制，因为它们能促使别人下决心：（A）款额限制1.资本对开销的限制；2.采购量小的限制；3.现金少的限制；4.签字授权；5.主任批准；6.预算限制；7.标准成本限制；8.政府审批限制；9.最高或最低价格限制。

（B）条件限制1.贷款额度限制；2.贷款时间限制；3.预付款限制；4.进度限制；5.数量折扣表；6.船上交货地点；7.保证方面的限制；8.贸易和现金折扣限制；9.利息费用限制；

（C）程序和政策限制1.合同种类；2.估算、实价和审计；3.劳动力规划；4.间接费用率；5.不可预见费；6.变更审批程序；7.反泄密费用规定；8.内部转让费；9.泄密资料；10.处理支付和账单；11.处理终止；12.检验工作和支付办法；13.对培训的工程授助费用。

（D）法律和保险限制1.公司的标准条件；2.使用数据权；3.保险保障要求；4.政府法规；5.责任限制；6.第三方责任；7.关键要求；8.公平交易法；9.最惠公司或表决条款。

（E）工程限制1.改变技术规格限制；2.改变包装尺寸；3.输入和输出限制；4.货物保存期限制；5.泄露秘密。

（F）有益的委员会限制1.采购委员会；2.标准委员会；3.财务委员会；4.工程评估委员会；5.材料复查理事会；6.工薪复查委员会；7.申诉委员会；8.产地选择委员会；9.谈判委员会。

（G）有益的其他限制1.提价限制；2.索赔限制；3.缺陷部件、超载、晚交货等的信誉限制；4.各类时间限制；5.制造进度限制；各种限制者能为我所用，有的能给你时间去思考，或去获得全部真实情况。其他一些限制给你机会去问更好的问题，或者作出更好的答案。大概最重要的还是它能给你一种保全面子的方法，去检验对手的决心和给自己一种保全面子的方法去撤退。授权有限这种情况是种最有力的。

19.如何保全面子有人认为东方人要比西方人更注意保全面子，这是没有根据的。西方人也像其他地方的人那样注意保全面子，只不过是他们的关心更隐蔽罢了。尽管如此，但它却真实存在。

人们是在两个级别上进行谈判的：个人的和业务的。对他公司来说是个坏交易，但对他本人并不一定坏。如果有一种好的解释，它能使人向他人证明这笔交易是合理的，从而保持了他们的信心。相反，如果一个人在与他人打交道中丢了面子，即使最好的讨价还价也会留下苦味。

所有人都需要证明自尊，别人就是一面反映自尊心的镜子。当别人意识到我们的价值时，我们自己也能较容易地看到它。当他们没有意识到时，就会出现麻烦。

当一个人的自我形象受到威胁时，他变得很有敌意。有人进入，有人逃跑，有人变得无动于衷，但都很生气。试验表明，只要有机会，人常常会报复攻击过他们的人。已经丢了面子的人宁愿遭受损失，也要让使他们丢面子的人难堪。研究清楚地证实，“面子”受到威胁的人会退却。当一个人在朋友们或者对他很重要的人面前被冷落，丢脸就会变得更加严重。

如果不对他人的陈述提出问题，谈判几乎不能进行。必须刺探他的实情和假设，这些刺探不应是在个人这一级上，它们应该对准对手手中的业务而不是对手的权限。当一种主张受到质疑时，下面一些措词有助于缓解紧张气氛：（1）“根据你的假设，我已知道了你的结论，但你考虑过没有……？”

（2）“还有些资料你手头上可能没有。”

（3）“让我们这样来看一下。”

（4）“我们观点相差不大，但是……”

（5）“我想你的生产人员已把你引向了一个错误的方向。”

（6）“可能还有其他原因我还不知道。”（7）“它肯定会有多种解释，但我相信……”

当一个人被置于困境时，我们还能最大限度地减少所产生的敌意吗？有一种办法是把错误和歧意归咎于第三方，如会计、律师或者其他不再属于公司的人。另一种办法是把差异归咎于政策、程序或者数据处理系统。通过这些“白脸”把责任从人身上转移到无威胁的渠道上去。

用积极的方法也可以驱散敌意。比如尽可能多地寻找协议的共识，然后把这些共识揉进一种强调双方争取的，而不是反对的主张中去。

有些人仍然相信激烈的个人攻击会有好的结果，可我不这样认为。不管你多么生气或者你的主张多么正确，伤害他人总是危险的。任何时候都要给对方留一条保全面子的出路。二、时间之维1.时间能说话时间能说话，没有人能比人身伤害案中的律师和保险公司更能理解这一点。一年中，人们总有需要钱的时候。索赔代理人懂得在征税期、渡假之前、圣诞节之后或需要支付大学学费时报低价能够成功。律师们知道在提起诉讼或者选好陪审团之后，保险公司处理解决问题最好。陪审团裁决之前的那一刻，是协议解决前的分娩阵痛。

时间可以用秘密方式传递紧急信息。提出飞机时刻表、休假日期、国家节日、可能发生的组织变动，或者一个人的退休晚会都是种温和地催促犹豫不决的对手，接受报价的手段。虚假的高报价与虚假的时间限制是捆在一起的。

谈判中的任何事情，都有一个正确时间和错误时间问题。财政年度年末使得许多项房地产买进和售出。在其影响变小或增大时，都可以提出费用超支、组织变动和时间进度滚动诸因素。许多重大决策都是因时而做出的。

提出最终报价时间会影响它的可信度。早期所做的本来是项很好报价，看上去可能像在唬人，而讨论数日之后所做的报价，似乎是底线价格。在谈判的最后一刻，时间安排得当的长途电话，能增加紧张感。在作出让步之后，突然更换谈判人员所给出的信号，似乎是不可能会有进一步让步。时间能说话，它是隐秘的谈判语言。

2.选择时机事实上，有很多主意或谈判之所以失败，并不是因为它们不好，也不是因为执行得不好，而是执行的人时机选择不当。

时机的选择在谈判中的重要性其实并不亚于其他任何的因素，它的作用贯穿于整个谈判过程：我们应该何时与对方谈判？我们在什么时候向对方提出这个要求才合适？在这个阶段向对方施加压力合适吗？谈判到了现在我们是否可以结束了？谈判的每一进程都要在良好的时机下推进，时机把握不得当，你可能还没开始与对方谈判就已遭到失败；也许本来你很快就可以与对方达成协议了，但因为你没有把握住时机，你不得不再继续同他讨价还价，由此你的利益又受到了损失……所以，时机有可能帮助你赢得谈判，也可能让你把整个谈判搞得很糟，一切就看你如何把握了。

许多推销员毫不犹豫地取消一个好主意，或者一个谈判者取消表面上对他非常有利的谈判交易，其原因仅仅是他们选择的时机不当。如果有人对一项规划或一笔交易表示反对，这并不一定是因为他不喜欢这个规划或这笔交易，很可能只不过是因为你所不知道的经济原因或其他内部原因，对于那个特定的人、那种特定的环境和那个特定的时间而言，那样的主意行不通而已。不过，如果你相信一项主意，并且相信这项主意对某位特定顾客应该是有意义的，那你就去访问他，告诉他你的主意。但要花一个比较有利的时间提出来，你会因此取得成效。

在谈判中，时机的选择本身并没有什么教条可言。它不是一种规律，也不是一种可供遵循的规则，说它是一种直觉，即一种感觉的信号可能更为合适，这种感觉的信号由大脑收集起来，然后再应用于谈判工作。

当你将时间的可感觉到的性质，与谈判工作中的一切有关时机选择的难以捉摸的事情结合在一起时，正确的或恰当的时机选择，也许就只需要靠你打个电话去试试看的。几乎任何一项交易，不论是一笔简单的买卖或是一系列历时多年的复杂行为，都会发出它特有的感觉信号，任何人都可摄取。

虽然在谈判过程中你可以控制时机，但你应当从对方那里得到行动的提示。显然，要达到这个目的，你应该做的是倾听而非说话，而且要真正听取对方告诉你的话，并且善于理解它。其实这一点，我们曾多次提到并强调。

只要你的问题提得恰当，你可以获得许多有关时机选择的线索。例如：对方公司出于预算或其他方面的考虑，一年内的某些时间比较能够做出购买的决定。这一类信息常常通过询问就可以得到。

（1）按常识办事选择时机的一个基本准则是：不要轻易脱口而出。对于任何一项提议，应当先花时间去考虑一下，看看当时的形势是否需要某种时机的选择，或者你是否可以利用时机的选择得到好处。在没有考虑清楚时，不要轻易地给什么答复。

任何一笔客观的交易，它的实际情况——性质、复杂性以及在进行中所获知的某些信息，都能帮助你了解什么是时机，这个信息，要与常识一起应用。

如果你对你的对手并无了解，那么，进行一笔交易的谈判所要花的时间，显然会长一些。如果对方被你一开始所作的那段介绍词所打动，那你在再次介绍之前，最好同他交换一些意见。如果你知道对方接受交易的过程需要历时数月，就不要试图在几个星期之后迫使他作出承诺。

（2）依计行事我们常常受着要求立刻得到满足这一欲望的驱使，公司的环境似乎更加强调了这种冲动。接着干下一件事吧，这会减少一件令人烦心的事，这也会令你在这件事上失去耐心。但是，实际上即使我们能使别人照我们的意思行事，也难以做到让他们照我们的进度行事。人和事物总是按照他们自己的节拍运动，几乎从来不会照我们的时间表来行事。所以，我们劝告谈判者，延缓追求瞬间能力，调整你自己的时间表以合别人的时间表。对于谈判者而言，有关时机选择的各个方面，实在没有比耐心更为重要的东西了。坚持不懈，正如通常所理解的那样，谈判的数字游戏在于你向对方提出了多少个要求，又多少次耐心地向他们重复要求。耐心和坚持不懈是你谈判的基本信条。

（3）坚持不懈在获取对方承诺时，谈判的时机与何时应说什么话、做什么事同样重要。

你有你的头脑为你做这项工作，它通过感官直觉计算出通过分析思维不可能得到的答案，时机的选择就是把这些感官直觉转换为有意识的行动或有意识的静默。

如果你把这份时间表想象为一笔交易的“全部时间”，或者想象为独立于该项谈判之外，上述的转换过程就不费力了。大多数交易似乎都有一个秘密的期限，它总是按照一种预定的程序和进度进行的。一次谈判需要花费的时间，可以是几小时，也可以是几天、几月甚至几年。每一个阶段的时机选择——什么时候和延续多久——通常是显而易见的，正确的时机选择就是依计行事，该做什么就做什么，该怎么做就怎么做。

许多人在了解谈判的必需程序后，情不自禁地想另寻捷径。因为急于成交，他们总想压缩时间，或删掉某些程序，他们看见了适当的时机选择的标记却置若罔闻，没有对形势作适当的诱导，必然地，他们会给谈判写下不愉快的结局。

3.接受时间“接受时间”这一概念看似简单，但是一旦了解了它，便会具有使我们每个人工作更加有效的力量。

人们接受任何新的或者不同的事物，都需要时间。谈判双方都是带着多少有些不那么现实的目的走进谈判室的，他们的谈判是从各种误解和假设开始的。他们总是期望只要对其稍作改变就能轻而易举地达到自己的目的。谈判的过程通常是个原始觉醒的过程，买主所期望的低价变得不现实了，卖主对自以为易于出手的货物也感到出手很难。通过犹如冷水浇头般的讨价还价的冷却，愿望逐渐变为现实了。

我们能指望买主和卖主马上适应这种新的不情愿的现实吗？当然不能。

人们一般都是抗拒改变的，要想使他们接受那些陌生的、令人不快的主意需要时间。像在生活中那样，人们需要足够长的时间才能接受“死”那样的观念。在谈判中接受时间也同样具有重要性。

买主要接受高于预想价格的现实需要时间，推销员也没准备在谈判伊始就从原来价格上退缩。无论是他们还是其组织都需要足够的接受时间。这就是为什么精明的推销员会在价格出现上涨之前，就告诉买主可能要提价的原因，他给买主及其同事们以时间，使其对接受这一现实有思想准备。

当你让一个人用新思想去替换旧思想时，你是在让其放弃他的“老朋友”，因为他已经对“老朋友”适应并且习惯了。但你只要给他时间使其有充分的机会自我调整，他也许会更容易接受你的观点，这也是很自然的。一位东方哲人说：“时间以很慢的方式造就事物。”因此，请你在自己的计划中为接受时间这一概念留有余地。

4.利用时机要在谈判过程中选择适当的时机并不是一件容易的事，其实，每天都会有许多意想不到的时机出现在你面前，你并不一定要成为能预知这些良机的先知，但你却必须敏感地对这些良机的重要性作出及时反应，引导事情朝着对你有利的方向发展，也就是说，你要会利用时机。

（1）利用别人愉快的时机。延长、续订或重新签订合同时，千万不要在这份合同即将满期的时候去做，就如同要与对方达成于己优惠的交易要趁对方高兴时一样，你应该选择对方愉快时去延长或者续订合同。如果对方得到某个好消息，即使它与你无关，但这就为你提供了一个良好的时机，这时去向他提要求，大多会畅通无阻，当然，你的要求不能过份。

（2）利用别人倒霉的时机。别人倒霉或不幸的时机，能为你创造各种各样的机会，正如你应该趁当事人最愉快的时候来续订合同一样，你就应该在这个可能成为买主的人对你的竞争对手最感不满时跟他达成一份合同。（3）你最好的交易对象是刚上任或快下台的人。新上任的人急于干些事，使自己出名，而他通常又被赋予充分的行动自由；即将离任的人，因为自己将不再为这样一些头痛的事四方奔走，也不再斤斤计较。

（4）运用非常时机的时机选择。在非上班时间、深夜或周末期间打电话，往往会有较大的效果。你一定要这样开头：“这件事太重要了，所以，我要在周末告诉你。”

（5）花点时间来缓和一项威胁。时机的选择可以用来缓和作出决定的要求。我们可能迫使对方给出一个答复，而又不做得使人听起来像是“要么接受，要么放弃，不许讨价还价”。

（6）利用忙人的注意力。比较繁忙的人的注意力持续的时间短促，所以你必须直接了当，你得当作是到他那里听他说话的。你应该少说几句，否则你只会引起别人的恼怒或心不在焉。

（7）分清事情的轻重缓急。如果你要讨论的问题不止一个，或者你要使对方接受的主意和项目不止一个，那就一定要为其中最重要的一个留下充分的时间。千万不要把自己置于不得不问“我能再占用几分钟吗？我的主要意见还没有提出来”的境地。

5.僵持战术僵持是谈判中最有力的战术之一，几乎没有什么东西能像它那样更有效地考验对方的力量和决心。而且大多数人都像避免瘟疫一样躲避僵局，他们害怕它。

一个心理学家把僵持比作疏远。他告诉我们，人最害怕的事情之一是与别人隔离开来。人们为了避免破坏宝贵的关系而付出极大的努力，试验好像也证实人们宁可歪曲事实，也不愿与同辈人有分歧。疏远和僵持都令人不快。

我们所有的人都在某些时候遇到过僵持，我们都体会到它是如何的不舒服。当我们开始一个希望达成协议的谈判时，僵局所留给我们的是一种失败的感觉，我们容易失去信心并对自己的判断产生疑问。“我们还应该通过其他方式来说些什么或做些什么吗？”“还有些什么别的让步应该采取吗？”

“我们老板会怎样看待这次僵持？”“我们应该接受最后那次报价吗？”“这种僵持会对我们的声誉带来影响吗？”诸如此类的问题在困扰着双方。

难怪商人们都怕僵局，特别是当他们在为一大公司做事时更是这样。事实上一项坏的交易也比僵局容易向管理部门解释。更糟糕的是别人只要稍做让步便可打破僵局，用于削弱对方的僵持很快就会被忘却。如果把你自己放在买方或者放在推销员的地位，则很容易看出僵持并不对他们个人有利。承担风险或者多做些额外的工作不值得，从个人立场上看，它常常像是个愚蠢的举动。僵持仅仅是谈判人可利用的众多战术中的一个。它也像任何其他方案一样值得考虑，但它不总是合适的，也就像任何其他战术不总是合适的一样。没有管理背景的谈判人员对僵持持犹豫态度，甚至该僵持时都不敢僵持。

愿意敞开思想仔细考虑僵持问题的经理，肯定能改进他的工作。

管理部门应该怎样帮助它的人员更多地利用僵持呢？应该看到自己内部并不会把僵局与失败等同起来；应该相信僵持也像计划中的一种可行方案一样定期给予考虑。应该为协调和忍耐提供时间，没有它，僵持就会失去效力。或许最重要的是要让他的人确信，僵持并不与失败划等号，自己内部人不应该害怕僵持会让别人对其商业判断力产生疑问。

僵持的力量在于它对双方产生的作用，它是对他们的决心和力量的严峻考验。僵局之后，买方和卖方都会被软化，双主都更愿意相互妥协，特别是能找到一个保全面子的方法时更是这样。那些愿意去试一试僵持的人，会获得较好的结果。不过，正像我们大家都懂得的那样，僵持确实包含着风险，有些僵局不能被解开，他们在“死”这个字眼上停止。

6.打破僵局许多谈判是因错误的原因而中断的。僵持本身并没有错。卖主有理由因价格太低而不与某人做交易，买主喜欢把僵持作为一种战术来达到他的目的。这都无可厚非。我们关心的是如何才能打破我们所不想有的僵局。

下述15种措施有助于避开或打破僵局：1.改变收款的方式。较高的预付金、较短的支付期，甚至在总金额不变的情况下，采用另一种不同的现金流动，也会产生奇妙的结果。

2.更换谈判小组成员或小组的领导。

3.变更不确定因素的时间顺序。例如把协议中的某些困难部分推迟到晚些时再进行谈判，那时已了解了更多的信息。

4.勇于共担风险。有分摊未知损失和收益的愿望，能够恢复一场拖延下来的讨论。

5.改变施实的时间进度。

6.提出妥协的程序或保证来打破僵局。

7.把讨价还价的重点从竞争转向合作。让双方工程师接触，操作人员在一起，老板在一块。

8.改变合同的种类。

9.改变百分比的基数。一个较大基数的较小百分数或者一个较小基数的较大百分数可以使事情沿轨道继续进行下去。

10.找一个调解人。

11.安排一次最高级会议或“热线”电话。

12.增加真的或显而易见的选择。提供未必能采用的选择可能缓解紧张形势，以利交易的进行。

13.对技术规格或条件做些变动。

14.设立一个联合研究委员会。

15.讲一个有趣的故事。

打破僵局者所以能成功，是因为他们善于让对方重新回到讨论中来，这样能创造一种产生新方案的气氛。使人感到惊奇的是，引入一种新方案，有时可以使老主张看起来比以前更可以让人接受。

人们经常想知道在僵持发生之后，是由自己先走第一步，还是让他人先走第一步。按常理来说，你该让他先让步。问题是你不能确定他会不会这样做。你所能料想到的是僵持很可能对双方构成很大的压力，他不肯迈第一步但他欢迎你来这样做。

你该预先仔细地考虑该说些什么话或做些什么事，来为重新进行讨论和为另一方听取意见提供一种保全面子的办法。如果你在僵持发生之前就做到了这一点，那么你就能更好地处理问题。谈判的中断不总是由震惊世界的举动或者什么大的经济问题而引起的。

像人的个性差异、怕丢面子、组织中的麻烦、与老板的关系不佳、或者全然无力做出决定这类小事都会导致谈判中断。在设法打破僵局时必须考虑人的因素。不是说你要做什么，而是你怎样去做。这也许是最关键的。

7.短会议、长休会美国与越南的和平会谈是10％的讨论，90％的体会。许多商业交易是将这种时间关系倒过来，何对和怎样召开核心小组会议将影响最终的结果。实际上，应该多多地体会，这要比长时间会谈和短时间中断更有意义。

总会遇到一些没有预料到的事。当出现这种情况时就需要召开一个谈判

核心小组会议，在你们自己人中开一个会讨论一下新问题，不要使问题夹生。

核心小组会议在许多情况下都很有用：1.研究一下所听到的和了解到的事情；2.考虑问题；3.进行新的争论和答辩；4.寻求可行的替代方案；5.研究更能经得起推敲的陈述；6.研究战略战术；7.讨论可能的让步；8.确定对新要求做何种反应或者是否要提出另外的要求；9.专家咨询；10.核对规则或规定；11.分析价格、技术规格、时间或条件的变化；12.进行费用分析；13.对使人窘迫的发问先发制人；14.清除白脸。

核心小组会议给你时间去想，去更有效地提示观点，去审核你的论据或显示你的决心。它提供了一个集中你所有的人对某个问题进行工作的机会。

短会议和长体会可以缓解危机阶段的紧张气氛。

谈判小组的领导人负责了解核心小组会议所需的各种条件是否已经具备。正像任何会议一样，有个像样的会议地点，一份议事日程、黑板、显示器、计算器和复印设备是很重要的。保密是关键。如果暂停对篮球教练来说是那样重要，那么它对一个谈判人员来说就更显重要。

8.给自己留出时间去思考没有给自己留出时间去思考，就不要去谈判。通过一种思考缓冲可以使自己从容地作出决定。人类的事后认识固然很重要，但给自己时间去思考能把事后聪明变成先见之明。

下面的13条建议行之有效。它们不仅适用于各类谈判，而且适用于同买主、头头和你妻子的谈判。（1）在晚上体会之前，让对方陈述他的立场。

（2）在某些关键时刻，去会见重要的突然的来访者或者去接电话。（3）去洗手间，借口拉肚子也行。