预测主要是基于可用信息和/或数据预测未来的统计和/或判断程序的集合（这些过程可能包括诸如数据收集，数据预处理和初步数据分析，预测方法选择，其中还涉及模型选择，模型拟合和诊断检查，以及在使用中的预测系统中的控制）。在这样的过程中，预测对于战略层面的管理者具有很大的潜力，包括揭示系统动态，问题确定，预测，监控和控制。

战略规划预测

管理人员使用预测技术来规划未来满足市场需求的能力，并采购所需的投入以最优成本生产这种需求。预测模型用于预测未来业务运营方面。它们包括平均值，移动平均线，加权移动平均线，指数平滑线性趋势模型以及简单和多重回归模型。

预测作为战略决策工具

在竞争激烈的市场中生存并适应新的国家需要战略思考和利用关于未来的所有可用信息以及关于现在的信息。尽管如此，所需的关于未来的信息可能并不总是可用的。即使有可能从外部获得这些数据和/或信息的一部分（例如通货膨胀数据，增长预测，汇率），公司大多会生产并获得所需数据（例如未来库存量，现金流量，市场份额）在他们自己的身体内。此外，企业本身也可能必须为自己生产一些所需的外部数据（如通货膨胀率和汇率），否则通常可以从外部供应商那里获得。

战略管理分为三个层次：企业，业务和功能层面。实际上，功能级管理是公司战略实施的主要管理单位。在战略形成过程中，企业和企业级管理人员需要并使用从功能层面提供的信息。根据管理需求和预测问题，预测活动可以在这三个级别的任何地方进行。但是，随着我们从管理层级的顶层到底层，预测功能的使用越来越密集化和更频繁。

另一方面，战略决策主要集中在创造“ 竞争优势”上'与其他日常或运营决策有所不同。战略决策的一些特点是：（1）制定战略决策的频率低于（例如每日）经营决策; （ii）与其他类型的决策相比，它们通常成本更高（就决策过程而言，例如可能需要更长时间和更多资金以及替代成本）; （iii）公司的后果可能过于严重; （四）通常需要后台工作和更长的时间; （五）他们通常可能需要更多和详细的信息（例如数据和（全面）分析情况，这可能不是普通日常决定的先决条件）。诸如市场细分，新产品开发，新制造工艺的应用，新分销渠道的选择，以及应用新的营销组合，都可以被视为战略决策。同样，旨在大幅降低成本的主要决定可以显着有助于获得竞争优势，因此可以将其视为战略类型。更具体地说，除了利率，通货膨胀率和经济增长率之外，对成本，市场份额，销售额，库存，现金流量，股息，股票价格和能力需求的预测，这些只是内部公用事业领域的一部分是一些外部效用领域，都以某种方式与战略决策密切相关。旨在大幅降低成本的主要决策可以显着促进获得竞争优势，因此可以将其视为战略类型。更具体地说，除了利率，通货膨胀率和经济增长率之外，对成本，市场份额，销售额，库存，现金流量，股息，股票价格和能力需求的预测，这些只是内部公用事业领域的一部分是一些外部效用领域，都以某种方式与战略决策密切相关。旨在大幅降低成本的主要决策可以显着促进获得竞争优势，因此可以将其视为战略类型。更具体地说，除了利率，通货膨胀率和经济增长率之外，对成本，市场份额，销售额，库存，现金流量，股息，股票价格和能力需求的预测，这些只是内部公用事业领域的一部分是一些外部效用领域，都以某种方式与战略决策密切相关。

在这个意义上说，预测功能的运作是一个跨部门的活动，因此，预测（例如销售或市场潜力）的发展应通过包括多方（如市场研究经理，销售经理，和公司的生产经理）。如果预测用于战略（例如营销）计划，整合和实现这些战略计划，这一点尤其重要。

将预测系统与管理活动结合起来，对利用预测的潜力特别重要，该预测具有两个主要方面：（i）产生预期的预测和（ii）将其投入使用。第一个涉及预测功能，第二个涉及管理决策过程。如同任何其他决策工具一样，使用它的失败将难以实现期望的目标，特别是如果特定决策主要基于来自预测系统的信息，例如基于销售预测的关于制造能力计划的决策） 。

据Palot介绍，预测战略决策过程的潜在用途可表述如下：

目标设定：战略规划需要投入，公司的预测系统为基础过程提供必要的基础投入。战略管理者可以根据这些投入制定计划，以确定更现实和可实现的目标。换句话说，可以将预测作为基准来确定在管理决策背景下哪些（不）可能的和可实现的目标。

公司业绩：预测系统产生的信息是用于衡量公司业绩以及是否达到预定战略目标的即用材料。因此，预测可用作评估战略计划成功的绩效评估和监测设备。假设X公司在3年内预测其市场份额为25％，并确定其所有战略以实现这一市场份额。在3年期结束时，战略管理人员可以很容易地将市场份额预测作为评估在过去3年内实现其目标的程度或执行情况的基准，以便它可以完善其战略。

策略制定：策略制定是战略管理中的关键流程之一。广泛的预测过程为公司经理提供了来自程序和分析设计的相关信息，以便可以调查各种情景的结果并将其作为此类流程和活动的基础。这将使管理人员有机会在其计划和预测中作出更现实的假设，并就所考虑的情景预测结果的不同结果确定替代战略。

战略实施：战略实施是战略管理中的另一个关键过程。战略目标的可达性和一致性对于战略管理水平尤其重要。以清晰客观的数字表达的战略目标是战略实施的关键要素。各级战略管理人员之间的良好沟通是实现这些目标的先决条件，这需要明确，具体和可理解的信息。从这个意义上讲，产生的预测是战略和运营管理人员之间沟通信息的重要组成部分，也是其中的一部分。

与战略制定相同，没有从顶层到功能层面的信息（和数据）的流动，与上述相反，职能层面的管理者不知道什么样的战略目标是预先确定的; 反过来，功能层面的目标应该是什么，做出什么样的功能决策，以及用于监控目的的工具。换句话说，如果没有具体的战略目标伴随着数字，而这些目标通过预测变得更具体和明确，那么实施所确定的战略就太困难了。

预测可以两种不同的方式用于战略目的：

在功能和运营层面实现战略决策（例如短期业务预测，这通常应该是企业日常运营的基本指导）。

直接规划战略决策（例如基于市场潜力的中期和长期能力预测）。

中长期预测可以直接用于战略规划目的，主要是因为它们必须考虑经济，政治，社会，人口和其他相关的外部（或内部）特征。良好的销售预测从预测一个经济的总体状况开始，并预测特定行业，然后预测特定时期的市场潜力和销售量。在这些过程中，预计会考虑各种情景，并为每种情景创建一组不同的预测。在这里，战略思考是不同情景预测的一个组成部分，最终产品是从这些过程中获得的一组信息，准备用于战略目的。

预测功能与战略管理环境相关如下：战略决策是长期性的。由于长期的不确定性增加，长期决策比短期决策风险更大。不确定性增加越多，管理者对战略决策信息的需求就越多。原则上，时间段越长，公司的规划要求越高（例如容量规划）。很明显，在这种情况下，管理层的信息需求急剧增加，特别是如果意图是做出战略决策，这使得预测成为战略决策的核心。成本考虑是促使战略经理考虑预测的另一个因素。可能需要高精度的预测活动，特别是在主要计划和投资决策的基础上，对市场潜力或高成本发生的销售（例如工厂扩建和新设施建设）进行预测。要投资的成本或财务资源规模可能会使公司利用预测功能为此类决策奠定基础。