作者：朱虹

对于企业管理者来说，技术全面革新的当下，建设新型的共享服务平台需要融入“即服务”（As-a-Service）概念，将业务流程、分析洞察、应用软件、云计算等有机融合在一起，方能对内降本增效，对外支持业务，持续创新。作为埃森哲专注于服务国内客户的战略性平台，顺哲将通过下文深入分析这种“运营服务化”模式，并针对一系列制约因素，提出切实可行的企业转型路径。

如果说共享经济正在消费端引发热潮的话，那“共享服务”作为企业运营新模式也在快速增长。通过在一个或者多个地点对流程、人员和技术进行有效整合，共享服务能使得运营流程标准化、精简化且自动化，实现降本增效、加强风险管控、改善用户体验，是提升核心竞争力的有力手段。

近年来，各类企业都已经迅速成长到一定的规模，逐步具备了建设共享服务的前期条件，都意欲构建一个标准高效、充分整合、以技术驱动、即插即用的共享服务平台。早在30年前，国外的部分企业就开始搭建共享服务，通过劳动力差价实现了早期的红利。目前，在国内比较流行的共享服务是以业务成果为导向，以智能运营为根本，专注价值交付。

最新的共享服务融入了即服务（As-a-Service）这个概念，即将业务流程、分析洞察、应用软件、以云计算为基础的信息技术基础架构有机融合在一起的新型模式，成为企业对内升级共享服务，对外支持业务发展的有效手段。我们又把这种模式称为“运营服务化”，能积极响应行业服务需求，赋予服务即时使用、迅速扩展，和灵活消费等特性。

但是，受到企业内部协同、传统采购机制、供应商交付能力等限制，“运营服务化”的道路并非坦途。企业和服务提供商除了厘定角色分工等一系列技术细节外，重要的是要清楚获得何种业务洞察，并建立与之相匹配的分析能力。

服务的“服务”

力拓公司引入了一套新的信息系统和技术交付模式，将核心企业信息系统和技术迁移至依托云的解决方案，融入了按使用情况付费的定价方法，可基于业务需求随时增加服务量；德意志银行成功进行采购转型，通过流程自动化和IT系统的云端迁移，在采购业务中节约15%的运营成本，并在迁移后节省15%的运营IT成本。

凡此种种，表明新模式正在各个行业落地结果。随着企业迫切需要准确分析数据、并高效运用数字资产，以及全球跨界并购的勃兴，服务化模式的应用场景会更加广泛。与过往企业转型不一样，服务化转型速度令人侧目，可以帮助企业在数日或是数周内获取世界一流的运营能力。通过云端的计算和应用，企业往往能够在极短时间内快速重建其财务会计、采购，供应链分析及客户服务能力。

进一步来看，解决资源配置问题并不是智慧共享服务的终极目标。而是要通过创新方式，为企业提供更多增值服务，带来额外的营收来源。

例如，某快消企业每天要处理上千单客户订单，但遇到了流程瓶颈。智能订单管理机器人可替代操作人员定时去网站自动获取订单，完成数据录入并生成各类报表。由此，工作效率提升达到30%-40%，为客户创造了百万美元级的价值，客户满意度提升了5个百分点。机器人还能巧妙利用订单大数据，针对各个商场/卖场所在区域进行消费者行为习惯分析，据此制定热卖产品地图，拉动销售，减少库存。

新型服务=新型外包？

一直以来，有这样一种误导性的观点：只要传统IT系统一旦建立，企业运营流程就能自然而然地开始运转。由此及彼，企业在进行数字转型过程中，只要将原有系统迁移到云端就万事大吉了，便能继续部署共享服务功能了——只是另一种外包罢了。

服务化模式与之前自建中心或外包模式最大的区别在于，其作为企业数字化转型支柱的意义要远大于优化流程和提升效率。企业应着眼于更敏捷、智能的业务转型，专注新的能力培养，创造新产品和服务。企业需要抛弃的正是旧有的业务运作和外包模式，不能简单依靠劳动力红利来节约成本。

有数据表明，国内有超过九成的企业开始渗透软件即服务（Software-as-a-Service），随着技术的成熟和计算能力的进步，高渗透率给了智慧共享服务领域很大的想象空间。

然而，迟迟未能找到有效的盈利模式、尚未与企业建立长期的合作关系等成长瓶颈一直在拖累服务提供商（尤其是新兴的SaaS厂商），也在耗尽投资者的耐心。一些现实困境和能力不足等制约因素，对于企业和服务合作伙伴都提出了全新的要求。

l 企业购买服务：新型模式下，企业往往不知道该如何购买服务。例如，采购部门总是习惯遵循传统的商业模式，按照全职人力工时(FTE)来计算价格。而服务化的价值量化却并非如此简单。

l 部门相互协作：公司的运营涉及多方利益，这使得决策过程趋于复杂。服务化并非简单的服务购买，而是以业务为导向，以IT为依托，注重不同部门间的相互协作。

l 整体解决方案：企业往往需要一体化的解决方案，即跨部门、跨流程的端到端的全面方案。很多供应商提供的是单点解决方案，对企业而言就产生了整合以及供应商管理等难题。

l 稳定交付环境：当前，技术和交付环境正持续发生变化。传统的外包模式下，采购通常倾向于较为长期的合同，与之相比，服务化则更强调延续性。供应商应努力成为客户值得信赖的咨询顾问，通过设计和实施各种方案，帮助客户实现流程的分解和再造，而非局限于一些简单的改善和提高。

服务化转型：长痛不如短痛

怎样才能迅速引入所需功能，在短短数天内达成部署？在哪里能够获得可规模化应用、消费型的、标准化流程的服务？企业内部是否拥有人才来完成这一转型？在从试点到深入的过程中，可以积累哪些经验教训，以便扩大规模？

服务化模式的突出优势在于，改造可以从小处着手，快速扩展规模，这是其他模式所不具备的。对于大多数服务采购方来说，向服务化模式迁移首先应当制定全面的实施路径图，随后逐一推进，研究如何利用服务化转变工作，达成特定的业务成果。

许多企业首先从技术开始，将其日常工作和相关职能迁移至云端。其他企业可从自动化角度出发，部署相关的硬件设施和流程规范。这样一来，将数据分析和自动化战略结合起来，目的是实现智能自动化。在一个安全、具规模的云平台上运行实时的自动化流程将获取更丰富、更优质的数据资源，从而得出更具洞察的分析结果，建立竞争优势。

同时，积极利用外部共享资源创建新的行业生态。在全新的购买和接受服务关系中，服务采购方越来越希望从提供商合作伙伴那里获得相关意见与反馈。随着时间的推移，提供方对购买方的业务情况有了深厚认知，可以把这些经验同行业知识有效结合，持续推动创新。

服务化模式所创造的财务价值无疑具有强烈吸引力，并能在成本压缩的基础之上，让企业拥抱一种更创新的商业模式。同时，数字技术正在颠覆交付环境，采购和服务提供者双方都必须不断投资以提高人员技能，使其可以从事分析和自动化工作、提供建议，以及在业务工作中寻找创新机遇。

在转向服务化模式的过程中，变革引发的阵痛难以避免。有上九天揽月的壮志，当需有壮士断腕的气魄。无论是自我摸索，还是合纵连横，在服务化变革的浪潮中，更云端、更自动化、更强的分析能力、更加灵活的市场参与者将获得更多的价值回报。

顺哲科技发展有限公司是一家注册成立于中国（上海）自由贸易试验区的专业服务公司。作为埃森哲（中国）有限公司专注于服务国内客户的战略性平台，公司将凭借全球的网络资源、高效的本地化运作、深刻的行业洞察以及具有国际化视野的精英团队，为中国国有企业与政府机构提供端到端的战略咨询、数字服务、技术服务、运营服务及综合解决方案。

朱虹是顺哲科技发展有限公司总裁，埃森哲运营服务大中华区总裁