更具战略性的成本方法可以帮助您为下一轮扩张做好准备。
由丹尼斯卡格拉，再也Pandrangi和约翰Plansky
注意：本文最初由Booz＆Company出版。
你的公司是否适合发展？现在很多公司都没有。他们管理成本和部署最具战略性资源的方式是阻止他们需要的扩张。但他们没有意识到 - 至少现在还没有。
可以肯定的是，今天很多这些公司的财务状况比以前好多了。在经济衰退期间实施了成本削减和紧缩计划，资产负债表相对健康，营运资本储备规模较大。他们已经加强了应对气候低迷的能力，并以可能持续多年的方式提高了生产率。2008年至2011年间，所有这些重组行动都是必要的。
但是，随着他们将重点从分类账的成本转向收入方面，寻求超越成本削减的方法 - 进入新市场，将创新产品和服务商业化，提供更引人注目的客户价值主张 - 这些公司在战略和财务上变形了。他们并没有做出艰难的选择，将投资转移到最需要的能力上，并且强调或消除了其他的开支。
战略+商业合作：战略执行指南
战略执行指南本文在战略+业务纲要“战略执行指南”中专门针对智能手机和平板电脑进行了介绍。这本书收录了我们为您的组织制定和实施正确策略的最佳思路 - 来自最高领导者的见解，包括能力战略家作家肯·法瓦罗，哈佛商学院辛西娅·蒙哥马利教授，战略专家拉姆·查兰和凯洛格学院的莫汉比尔·萨维尼。
你怎么知道你的公司是否适合发展？这是一个简单的三问题诊断：
你有明确的优先事项，专注于战略增长，推动你的投资？
你的成本是否与这些重点相符？换句话说，你是否有效地向他们部署资源？
贵组织的设立是为了使您能够实现这些优先事项？
回答这些问题的最简单的方法是想象相反的情况。
如果你没有明确的发展重点，有几个警告标志。你有太多的主动权，你们都记不起来。你的主管每天都去参加多个不相关话题的会议。当被问及公司最重要的能力（它做得好的事情）或者它们与你的战略目标的关系时，不同的领导者会给出不同的答案。你最好的人正在做这么多的项目和项目，他们正在被烧毁。同时，您在某些领域投入不足，这可能包括研发部分，市场开发部分和客户体验部分 - 您可能会在竞争对手中建立独特的优势。
如果你的成本没有得到适当的部署，这也是痛苦的表现 - 尤其是在你花在非必需品上的金额。组织不同部门的人员配置不同步; 例如，你可能会有两倍于推销员的财务人数。你最高优先级的举措是动摇的，因为他们的投资没有得到足够的重视，而影响甚微的传统项目却继续得到资助。每一项功能都追求卓越的专业性，不管成本如何，努力做到“最好的”。每个部门的年度预算都是“去年再加上3％”。每隔一段时间，在压力很大的时候，你们全面削减成本，迫使企业暂时减少管理费用，
如果你没有一个设计良好的组织，那也是很明显的。你没有足够的灵活性来快速行动，或足够的协调工作。获得批准的销售报价需要一周的时间，而您的竞争对手赢得业务。信息不容易获得需要的人。管理人员平均监督不到四名员工，并且过分参与下属的工作。奖励（比如奖金和排名）激励人们的方式实际上会破坏实现公司所规定的增长优先事项所需的行为 - 例如，人们把内部报告放在客户反应速度之前。您将人力资源，财务和IT人员“挤在”共享服务组织外的地方。由于大多数建议被拒绝，
这些都是常见症状，即使是经营良好，管理良好的公司也是如此。不幸的是，公司领导者现在不能自满，而不是他们的目标涉及到扩张和有利可图的收入增长。在几乎每个行业和地区，企业都在面对通货紧缩的经济环境。寻找资本相对容易，但很难找到有吸引力的市场和机会，可以提供有前途的回报。新兴经济体仍然诱人，但仍然具有挑战性，实现规模需要耐心。许多公司理解实施股票回购来提高股票价格，从而为股东提供更高的近期回报，但这不会使其具有竞争力。企业也不能等待扩张性经济条件的回归;
然而，每个人都在苦苦挣扎的事实，也为那些愿意通过更加审慎，精益，适合目的的经营模式为增长做好准备的公司提供了一个很好的机会。有些公司已经在这样做了。他们正在精简他们的业务，对他们的能力进行严格的选择，并不断提高他们的效率和效力。这是一个健身方案的企业等同物，其实际上着重于建立肌肉 - 发展定义公司区别的能力 - 同时减少脂肪。相比之下，全面的成本降低是企业相当于崩溃的饮食 - 它们是无效的，因为它们不会持久，最坏的情况下，它们可以切割成有生产力的肌肉。
设定明确的战略重点，并投资于能够交付的能力。
优化您的成本，开发精益和谨慎的实践，将更加适当和有效地部署您的资源。
重组增长，建立一个灵活，组织良好，可以执行新的战略重点。
这些因素相互加强; 即使面临当今宏观经济挑战的企业，它们在共同发起时也能提供增长所需的资金。
设置明确的优先级
越来越多的研究和经验表明了战略能力的重要性。在这种情况下，一种能力是流程，工具，知识，技能和组织的结合，使您的公司能够始终如一地产生结果。沃尔玛品牌的供应链管理，西南航空精力充沛的客户服务和资产利用（其快速周转时间就是一个例子）以及宝洁公司的开放式架构创新模式都是众所周知的独特能力的例子，很少有（如果有的话）这些公司的竞争对手可以匹配。这些能力并不孤立，在每一种情况下，它们都是相辅相成的系统的一部分，可以为公司带来优势。例如，沃尔玛的供应链管理，
因为公司最有特色的功能是跨功能的，并且被应用到大多数产品和服务上，所以需要大量的关注和投资; 即使是最大的公司在能力系统上也只有三到六个不同的能力。因此需要确定明确的优先事项。企业领导认识到营运资本是有限的。他们知道，他们必须根据战略需要来调整资源，而不是企业政治或过去的遗产。（关于能力及其战略角色的更多信息，请参阅Paul Leinwand和Cesare Mainardi的“基本优势：如何以能力驱动战略赢得胜利”（哈佛商业评论出版社，2011年）。
当你专注于优先事项时，成本不是问题。他们是选择。最值得高投入的优先事项是那些与您的业务的增长重点相一致的优先事项，帮助建立区分贵公司的能力并为其成功作出重大贡献。这些能力是稳定的资金 - 他们的投资水平甚至可能会增加 - 而其他类别的费用被视为必要的，但不是特殊的。其他费用只能获得足够的现金，与竞争对手的支出相当，或者只是在公司运营中“保持亮灯”。（见图1）他们受到严格审查，不断修剪，并不断寻求更精简的效率。
在确定明确的支出重点时，您的第一步是确定哪些能力值得投入。精确的组合对每家公司都是独一无二的; 阐明优先事项需要管理团队的战略明确。我们发现，大多数公司的管理团队普遍认为哪些功能最重要。他们在第一次分清战略成本后，往往会投入实践，不断审视资源配置，为增长能力提供资金，同时保持其他费用相对较低。
瑞典制造商和负担得起的顾客组装家具的零售商宜家（Ikea）在二十一世纪后期进行了这种锻炼。这已经是一个节俭的组织。从1943年成立以来，降低成本的动力已经成为宜家文化不可分割的一部分。正如公司创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）曾经写道：“浪费资源是宜家的一种致命的罪过......任何问题的昂贵解决方案通常都是平庸的工作。
但是，这种新的适合增长的举措被定义为不仅仅是削减成本的努力。Ikea公司业务导航主管Ian Worling通过引用Kamprad关于公司雄心壮志的最初陈述来介绍这一战略：“为许多人创造一个更美好的日常生活”。Worling解释说：“这意味着我们提供如此低廉的家具尽可能多的人可以买得起。这就是我们所做的一切。“因此，例如，宜家的高管们经济舱经济舱，价格适中的酒店，公司维持相对便宜的办公空间。
像许多其他与住房和消费者相关的业务，宜家在全球经济衰退中遭受重创，而许多材料的价格上涨。“我们问自己，在这段时间内我们可以做些什么来降低成本，而不是增加底线，让每一个欧元回到我们的客户的更低的价格，”沃林回忆说。
该连锁店的领导者选择继续投资与宜家不同的功能 - 例如，其定制设计的商店（包括独特的瑞典餐馆和托儿设施）需要成为顾客感到宾至如归的地方。Worling说：“为了弥补这一差异，我们必须非常善于降低运营成本。”为了达到这个目标，宜家在供应链中寻求更高的效率，并尽可能与供应商合作。工业设计师努力减少包装：“即使是几毫米，也可以在将更多的零件装入容器中时产生巨大的影响。我们讨厌运送空气，“Worling说。非主要成本尽可能的削减。沃林说，在批准开支之前，“我们总是问自己，“我们的客户想要自己支付这个特定物品吗？” 如果答案是否定的，那么我们试图找到一个没有它的方法，或者以更便宜的方式去做。“
优化您的成本
适合增长的公司是精益和故意花钱。他们管理成本效率和效率。在所有的投资中，他们寻求长远的价值。这意味着要不断地以最低成本的方式来经营和组织，充分利用规模经济和范围经济。根据我们的经验，适合成长的公司并不认为成本优化是一个单一的“大爆炸”风格的事件。相反，他们把这个过程作为一个连续的过程，嵌入到日常业务中。
这种正在进行的纪律，代表了你在确定优先事项上的自然结果。事实上，通过选择主动降低成本，您可以从一个实力的位置开展工作。如果企业领导者感受到外部压力的恐慌和侵略，你可以更合理地分配你的减税，而且在再投资你的储蓄方面更有效率。（可以肯定的是，有时需要在成本结构上进行更为戏剧性的转变，请参阅“ 何时需要改变步骤”。）
当您准备以这种方式重新思考和精简您的运营，组织和管理实践时，您可以选择大量的技术，实践和分析。（参见图2）他们可以在组织的不同层面实施，由许多不同的团队在理想的情况下相互学习。这些方法包括与精益管理相关的持续改进，合并单独活动产生的规模效率，将非独立工作转移到低成本资源所产生的节约，以及战略采购所带来的价值，材料和组件。无论您选择哪种技术，根据您的具体情况和需要，其目的都是一样的：要慎重考虑成本，
其中一些方法可能看起来很熟悉，但是它们在能力驱动型增长倡议的背景下具有新的含义。通过这种方式减少开支，您可以为潜在投资释放现金。这通常是资助发展战略上重要的独特能力的最可靠的方式。（见图3）
Aetna Inc.是一家总额达340亿美元的多元化医疗福利公司，一家使用成本优化资助其战略发展的公司。创新，技术和服务业务执行副总裁梅格·麦卡锡（Meg McCarthy）表示：“随着医疗改革的实施，理论上有四千万美国人正在进入医疗保险市场。“具有成本竞争力的个人业务将有显着增长。我们的目标是成为赋予人们更健康生活的全球领导者。这是我们的战略。“
如麦卡锡所说，发展必要的消费者零售能力 - “每天获得和保持每一位客户的艺术和科学” - 需要大量的新投资。作为建立和加强这些能力的一部分，Aetna优先考虑了多个领域的投资，包括信息，健康信息交流和临床决策支持。当然，在一个价格高度敏感的市场，例如小团体和个人保险，成本警戒是必要的。麦卡锡说：“我们的基础设施 - 包括工艺和技术 - 都需要以尽可能低的单位成本运作，这样我们才具有市场竞争力，对消费者有吸引力。我们仍然有进一步的进展，但我们已经采取重大的第一步来降低复杂性的成本。“例如，
麦卡锡补充说：“我们曾经采取一步一步的方式进行成本管理。“现在我们正在采取一种持续改进的方法，我们不断地去除浪费。我们正在寻找镍和硬币以及任何重用资产的方法。就像一罐乐高玩具 - 我们需要以新的和不同的方式把这些东西放在一起来发展我们的业务。“
重组增长
精心设计的组织模式对于以两种重要方式实现增长至关重要。首先，它使得投资于差异化能力所需的成本降低成为可能。它通过在企业和功能之间共享资源并减少管理开销来实现这一点。在大多数大型组织中，中央核心，当地业务部门和提供人力资源和信息技术服务的共享资源池之间的长期合作关系是特别发展的。当地领导可能在职能活动上拥有太多的权力（因此重复彼此的努力和促进矛盾），或者中心枢纽可能太控制（产生不必要的工作）。
解决方案通常涉及重新设计公司，以创建更合适的结构和控制跨度。这可能意味着有更多的人向每个经理报告并减少层次的数量。薪酬标准可以合理化，以使薪酬与所执行的工作的复杂性相匹配，或者公司可以采取更为慎重的方式来共享资源和外包不太关键的职能。当这些措施是一致的，广泛的理解，他们通常是由整个公司的人支持。
其次，一个设计良好的组织模式可以通过授权管理者像业务所有者一样行事，从而推动业务的大幅增长。业务部门的管理人员有明确的财务和业务目标，明确的决策权力明确了他们自己能做什么，不能做什么来达到这些目标。他们也可以更好地控制分配给他们的资源，他们可以更灵活地部署这些资源。随着激励机制（如奖金，晋升等）的确定，业务部门领导对业绩负责，这与公司长期和短期的宏观目标相一致。
这种紧密相连的赋权链，问责制，决策权和激励机制使公司能够尽可能地接近前线。管理者可以抓住市场的机会，而企业核心的重点是建立和维护所有业务部门共享的能力，并推动公司的整体战略和绩效。人们对机遇做出快速反应，良好地跨越组织边界，坚决地做出决定，并有效执行。高层管理人员花更少的时间与政治地盘战争作斗争，花更多的时间思考客户和竞争对手。最后，成本自然降低，增长的潜力得到改善，因为组织结构加强了通过成本优化开发的实践。
一些大公司使用组织设计来适应增长，而不公开解释其内部变化。一个例子是全球能源公司，该公司在2010年初采用了新的成本重组举措。在过去的十年中，公司通过收购迅速发展，购买了许多公司，并且在发展过程中形成了过于复杂的结构。正如一位行政领导人后来指出的那样，该公司已经逐渐形成了“拼凑”的局面。一些业务部门集中在国家或地区，而另一些则是围绕产品线而建立的。还有一些职能部门 - 例如负责市场营销和销售或制造业 - 在全球或地区内部运作，有时也会重复其他人的努力。
成本重组计划被认为是一个多年的项目，影响公司的流程，系统，人员和经营方式。它将层次结构重组为几个全球战略业务部门，人力资源和财务等公司职能的紧密集合，以及一组提供支持的共享服务。虽然区域概念得以保留，但是损益管理完全转移到了战略业务部门。为了管理这个新的简化结构，公司创建了一个单一的全球决策权框架：在中央层面决定谁将做出涉及财务，计划，法律责任，采购，供应链，销售信用风险，人力资源，制造业和技术。这种新的结构使公司能够通过规模和消除冗余来实现大规模的节约。与此同时，组织单位 - 战略业务单位，共享服务和企业职能团体 - 都有自己明确的决策权。简而言之，公司为组织创造了一个新的通用全球框架，同时为业务部门和功能提供了足够的自由度来灵活地运作其业务。
一些公司采用成本重组的方式深入挖掘业务部门，重组每一个流程。这种努力并没有以这种方式进行微观管理。新的业务部门和企业职能部门内嵌了单独的业务变革举措。但是这个计划使组织得以发展，正如一位观察者所说的那样，它是一个真正的全球化公司。
维持收益
当大公司同时追求成本管理和成长时，它必须是一个统一的实体。避免断开连接和错位需要有效的治理和业务管理实践。财务，战略和运营规划过程应被视为主导活动：他们应该制定明确的优先事项和计划，让公司的所有部门参与公司的“发挥的方式”和中央能力系统。不符合共同战略的业务部门或职能可能过于昂贵，无法保持目前的形式。企业，业务部门和共享服务领导者也应该通过非正式协作交流知识，确保业务单位得到所需的支持，符合当地情况和公司整体创造价值的方式。
任何一个减肥的人都可以告诉你，健身的秘诀就是永远不要回到过去的习惯，而是要遵循持续改进的道德标准。适合成长的公司致力于精益思维，并且一直在磨练他们的能力和成本结构，所以他们不必每隔几年就要进行大型项目。他们也调整自己的增长方式，逐年调整资源配置。最重要的是，他们通过警惕他们独特的价值主张和独特的能力，使他们成长。
适应增长似乎是一项繁重的任务。但正如宜家，安泰和必能宝（见下文）的例子所显示的那样，这也可能是一个新的良性循环的开始。随着资源从非必要性转向关键性能力，贵公司可以将更多的资金投入到增长战略中。分类帐的成本方面看起来不像一个负担清单，更像是一个支持性选择的登记册，将所花费的资金与市场上的实力直接联系起来。
当增长变化需要
公司可能需要突然解决其成本结构，原因很多，例如对市场剧烈变化的反应，纠正利润率大幅下降，或实施新战略。这样的海峡两岸的企业仍然可以从一个实力雄厚的地方开展经营活动，在成本转型计划中遵循这些原则：
?寻找早期的快速胜利。非必要成本的快速削减有助于激励员工并为现金提供资金。如果您将这些资金再投资于更高效的方向，这些早期的胜利也表明您是认真的。
?从头到尾开始。你正在削减成本，不仅仅是为了生存，而是集中你未来的努力。首先确定你的价值主张和你需要的能力。
?解决高成本的根本原因。重新考虑一下业务。寻找可以释放资金的戏剧性转变。
?建立伸展目标。以积极但可信的数字为目标，代表足够的资金来重新投资增长，并为储蓄侵蚀建立缓冲。这样的拉伸目标激发了新的想法，并帮助高潜力的管理者超越了舒适的限度。
?让经理对特定的目标负责。否则，储蓄往往会蒸发。
? 对该计划作出公开承诺，向股东解释“适合成长”的理念。承诺增强了该计划的战略重要性，并保护了将最重要的能力投入到节省的能力。
?明确地描述您希望如何识别和实施成本节省。顶尖的团队应该传达这个信息，传达一种紧迫感，并通过削减与他们自己的日常实践相关的成本来树立榜样。
?设计一个单一的衔接流程，而不是单独的费用减少项目的集合。指定一个督导委员会，监督提出具体措施的跨职能团队。安排频繁的评估来评估进度并作出决定。
?指派优秀的人来执行。为跨职能团队提供前来参与的人员; 给他们所需要的信息和权威。
?采取神圣的奶牛。一些非战略能力已经巩固了支持者。鼓励人们把这些有争议的机会和棘手的问题揭露出来，并让他们这样做，而不会变得脆弱。
?以标准化的方式跟踪进度，并与底线挂钩。持续报告结果。
?坚持你的目的。有些经理会说：“给我降低成本，让我照顾。”这不是那种努力。其目的是重新定义工作，并使公司获得更好的增长，对每项活动和能力提供的价值和差异性有共同的理解。如果你继续关注这个目标，别人就会跟随。
在2008年全球经济衰退之前，我的公司Pitney Bowes Inc.已经开始协调一致地开展业务，并将收入重新平衡到增长领域。将近一个世纪的时间，Pitney Bowes拥有33,000名员工和56亿美元的收入，拥有两个不同的业务。我们为中小型客户服务的传统业务非常专注于硬件 - 邮资计量器和其他邮件和工作流设备的销售，服务和融资。另一方面，我们的企业部门更多的是基于服务和软件的商业模式，向大型跨国公司销售产品。过去十年来，这些收入大幅增长，部分是通过收购。
在2009年5月，我们决定对我们的进展进行深思熟虑的综述。一切都摆在桌面上：销售，一般和管理费用（SG＆A）; 工程和制造; 间接和直接采购; 我们员工的规模和技能; IT，人力资源和财务; 最重要的是，公司的整体结构。我们已经成长为一个垂直整合的个体企业，作为一个宽松的组合管理。我们需要成为一个更加整合的公司，其基础设施和业务模式能够满足我们两个截然不同客户群的独特需求和增长潜力。
另外，我个人的关键目标之一是在成本结构上创造更多的可变性，所以当我们看到机会出现时，我们可以跨企业迁移资源。当然，在经济衰退高峰时期，我们寻找可以快速和暂时实施的节约成本的措施，例如递延的工资增长和员工福利计划的临时改变。但更重要的是，我们也明确寻找可持续的成本节约类型。
我们创建了近十几个跨职能团队来检查每个公司的资源和流程，还有一个项目管理办公室来协调这些团队。他们负责为其拟议的行动和投资开发和维护商业案例。然后把这些提交给高级管理层审查。高级管理层每个月都有半天的时间来考虑这些行动项目和投资。我是该小组的一个小组成员，被称为转型指导委员会，该委员会专注于正式批准，监督和实施最终的项目。
为了为新的优先事项腾出空间，我们审视了我们的历史投资，或者限制或淘汰了许多旧的制度和流程。我们将这一投资重新导向了我们所需要的新平台和新功能。
我们的高级管理团队确定了三个投资重点领域。第一个也是最基础的是基础设施。我们用一个更加现代化和灵活的平台取代了我们的旧网络基础设施，从而巩固了我们各种收购的网站，并与我们的客户直接互动。在幕后，我们将85个不同的数据中心整合到六个区域中心。
我们把第二个能力称为“敏捷的员工队伍”：通信工具为员工提供在任何地方工作的灵活性，而不是被绑定到特定的设施或办公室。例如，我们开始使用IP语音，并积极减少我们的房地产足迹。
第三，我们让更多的员工能够更全面地与客户互动，并交叉销售给他们。我们建立了一个企业销售组织，围绕通用流程和技术（例如使用Salesforce.com作为销售自动化工具）进行统一。
除了这些优先事项外，我们推出了一些新的数字产品（一些是内部开发的，另一些是通过合作创建的），以推动每个客户以及整个客户群的收入增长。
作为这一举措的结果，我们已经走向了更高程度的全球共享服务。例如，金融和营销组织已经从区域模式转向全球模式，为个体企业留下了决策支持。我们有一个全球学习和发展组织，不仅关注产品培训，还关注我们公司的核心使命 - 客户沟通管理的教育。
必能宝还扩大了它的外包和离岸使用。首先，我们在内部对某些高成本和交易性工作进行汇总和标准化。然后，我们将其大部分外包。例如，近一半的财务交易由供应商进行。
我们继续寻求从固定成本到可变成本的日常方式，所以我们不必再进行重组。
当我们开始这个过程时，我们的努力目标是每年节省1.5亿到2亿美元的成本，再加上业务中的再投资。我们在2011年第四季度宣布，我们已经提前一年超过了我们修正的3亿美元的目标。几乎45％的节省来自非人事相关行动，例如更好的采购，更小的设施要求，系统自动化和类似的努力。在总节余中，我们再投资约2亿美元重新投入业务。
一路上我们遇到了很多挑战。当解决方案跨越传统的分界线时，我们遇到了典型的组织边界问题。通常，我们通过使用跨职能团队来解决这些问题。我们仍在继续研究持续改进的概念，将文化融合到我们的文化中，要求每个人都把效率和生产力视为未来商业投资的资金来源，并将有限资源的竞争理念带入家庭。
在一天结束的时候，必能宝文化的最佳部分占了上风。我们有一个非常致力于公司的组织。一旦所有人都接受了我们对这个转变的认真态度，他们就加入了，并取得了令人难以置信的成功。
Michael Monahan是Pitney Bowes的首席财务官。
作者简介：
Deniz Caglar是芝加哥Booz＆Company的负责人。他专注于消费包装商品和零售行业的组织设计和成本适应性。
Jaya Pandrangi是克利夫兰Booz＆Company的合伙人。她的工作重点是增长和成本适应战略，以及消费品和零售公司的销售和营销效果。
John Planky是纽约Booz＆Company的合伙人。他专门从事IT战略，大规模转型和金融服务公司的成本适应性举措。
本文基于Booz＆Company开发的一系列关于成本适应性和组织变革的工作。有关更多信息，请参阅strategyand.pwc.com/fitforgrowth。Booz＆Company的高级合伙人Vinay Couto，Michael Connolly和Barry Jaruzelski; 合伙人Scott Corwin，Ashok Divakaran，Marco Kesteloo和Martha Turner; 和校长Bas Kemme和Tara A. Owen。
资源
Shumeet Banerji，Paul Leinwand和Cesare Mainardi，削减成本，加强发展：削减什么和保持什么的战略方法（哈佛商业出版社，2009年）：电子书提供了设定费用优先级的更详细的过程。
Vinay Couto，Ashok Divakaran和Deniz Caglar，
肯·法瓦罗（Ken Favaro），大卫·米尔（David Meer）和萨姆拉特·夏尔马（Samrat Sharma）撰写的“ 创造有机增长机器 ”，哈佛商业评论，2012年5月：首席执行官如何为扩张设定基调和背景。
Gary L. Neilson和Julie Wulf，“ 多少直接报告？“ 哈佛商业评论”，2012年4月：更为明确的控制范围建议。
Jaya Pandrangi，Steffen Lauster和Gary L. Neilson，“ 为节俭增长而设计 ”，s + b，2008年秋季：一种组织设计的模板，可以在降低成本的同时实现扩张。
斯科特?瑟姆（Scott Thurm），“ 对大公司来说，生活是美好的”，“ 华尔街日报”，2012年4月9日：在现金丰富但不确定的时刻对金融环境进行分析。
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