实现公司重组的原则也是帮助交易获得成功的重要手段。

由Deniz Caglar和Michael Connolly完成

这篇文章的一个版本出现在2017年冬季的战略+商业问题。

公司有收购成长的历史。但是，使用汇总来成为快速增长的服务和技术领域的领先者之后，公司的组织结构复杂，效率低下。

现在，为了进行有史以来最大规模的收购 - 一家将其规模扩大三分之一的全球性公司，公司决定全面审视其成本，运营模式和组织。在一年的时间里，公司分析了所有主要的销售，总体和管理职能和流程，并着手对其进行重新设计。结果：收购完成之时，公司组织得更好，并有一个运营模式，可以有效地吸收新的收购，并帮助整个企业更好地运行。

在准备进行这种转型收购时，公司采用了一种我们称之为“ 适应增长”的方法。这个强有力的学科在“ 适应增长：战略成本削减，重组和重建 ”一书中有详细描述（由Vinay Couto，John Plansky和Deniz Caglar; Wiley，2017）依靠三大支柱。首先，适合增长的公司关注于其竞争优势核心的一些差异化能力。公司确定这些公司独有的能力，并将其置于其身份的核心。其次，他们将成本结构与这些能力结合起来。认识到不是所有的成本都不好，适合成长的公司会严格谨慎地管理成本，腾出资金进一步投资“良好”成本，从而加强公司的差异化优势。三是组织发展。基于其差异化的能力，适合增长的公司设计了一种运营模式，能够降低成本并保持成本，并为管理者推动增长创造合适的条件。

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通常情况下，适应增长的方法是用来调整现有资源在长期运营历史的老牌公司。但是，由于重大的兼并，收购，剥离或剥离等原因，公司正在重组和改变形式，这也可以证明是一个有力的杠杆。

要理解为什么  适合增长的  方法在组合或分离中如此宝贵，请记住，交易成功 - 高风险，昂贵的事业 - 绝对不能保证。我们自己的研究表明，成功的交易往往适合或增强收购方的核心能力系统（见“ 胜利交易 ”和“ 并购能力溢价 ”）。交易是不拥有这样的能力通常不能创造股东价值。同时，很明显，公司在进行交易时处于更重要的位置。随着公司着手扩大市场覆盖范围，扩大产品组合，并大大增加其技术资源和管理人才，转型交易的数量已经回升。在2017年的普华永道调查中，54％的受访者表示，公司在过去三年中最大的交易是“转型”，从2010年的29％大幅上涨。

在消除冗员和寻求协同效应的压力之下，交易团队很容易忽视什么是重要的，什么是需要保留的。这就是为什么适合增长对交易有特殊的意义。它提供了一系列的指导方针，以确保正确的理由寻求交易，以正确的方式寻求合适的协同效应，并且新业务正在以正确的方式站起来 - 跨越并购或分离的所有阶段。

每一步增加价值

该方法可以帮助每个阶段的交易，从尽职调查到整合后整合计划到实际整合。

尽职调查。在全球食品制造商决定购买一些较小的品牌之后 - 从专注于大批量品牌和大规模经营的历史出发，必须决定是在自己的工厂生产新的食品还是维护被收购的公司。一个充分发挥规模优势的公司将回归到它所知道的，在这种情况下，这意味着将被收购的产品带入其现有的产能过剩的工厂之一。但是，高管讨论了被收购公司的独特之处（即其独特的能力）），谈话不断回到包装。事实证明，被收购公司的独特包装不容易被收购方在自己的工厂中复制，至少不是马上。因此，收购方决定不在生产设施中进行生产整合。

在这种情况下，适用于尽职调查的“ 适合发展”镜头阻碍了经营模式的改变，这种改变很容易让顾客感到困惑，并破坏了交易的价值。一个为增长飞度的思维定式，也可以在帮助一家公司转让新收购的能力，其企业的其他部分关键-有时斐然成绩。虽然勤奋通常用于描述报价之前的财务和市场分析，但我们采用更广泛的定义。用我们的话来说，就是勤奋描述了一种好奇心和对外部观念的开放态度，即当收购在某种意义上是变革时，最好的收购者总是保持这种态度。这种勤勉可以而且应该超越交易已经签署的地步; 事实上，在被收购公司完全整合之后，它应该继续下去。

整合计划。在完成收购公司收购之前，上述服务和技术公司有一个问题需要解决：将订单转化为现金的方法。该公司的模型主要针对面向制造销售，其次才是对收集本来应该出售流动现金。因此，应收账款部门不允许向客户追讨逾期付款; 那是销售人员的责任。然而销售人员的报酬与制造有关销售，没有动力去追逐慢支付或无支付的客户。而且，销售团队经常同意非标准的合同条款 - 这是一种复杂计费的做法。

“ 适合增长”框架中的成本重组部分有两大类，在公司有所帮助，试图重新建立现金收集系统，准备吸收新的实体。首先是它的运营模式，这与做在那里的公司进行的具体活动。其次是卓越运营水平，这与公司如何开展这些活动有关。

这两个过滤器帮助公司重新思考收集现金的过程，导致决策权，绩效指标以及最终的合同指导方针本身的变化。事后看来，在增加额外业务之前，处理这些问题似乎是显而易见的。但如果公司采取了不同的并购方式，领导者可能会把重点放在保留现有模式上，而不是重新思考如何完成核心工作。

分离计划。剥离单位或资产为公司提供了一个罕见的机会，可能从早已不再有意义的经营模式中脱离出来，只用所需的资产和量身定制的组织模式建立新公司（或新公司）。

问一个公司的核心优势是帮助我们理解对公司成功至关重要的投资。

在许多情况下，适合增长的思想对分离工作做出了重要贡献。金融服务公司有两类产品，一类受到严格监管，另一类则不受管制。“ 适合增长”计划的实施旨在消除效率低下的问题，以至于成本过高的单一大型公司可能成为两家公司，每家都拥有适量的资源。一个为增长飞度  称为“零筑底”降低成本杠杆-它假定每个成本可以被消除，直到有人以其他方式证明-在精简两个新公司的支持功能的工具。这是因为削减成本的决定与详细的能力评估挂钩。

投资组合评论 另一个适合成长的并购领域 方法可以帮助企业看到他们应该或不应该在的业务和产品线。询问公司的核心优势是什么，为什么客户不断回来，帮助我们了解对公司成功至关重要的投资。这在微观层面上是正确的（哪些产品或服务属性有所不同，员工的哪些部分，哪些客户服务政策）。但在宏观层面也是如此。在与另外一家全球性食品公司进行调查后，很明显的是，其自有品牌业务消耗了大量资源而没有产生相应的利润，因此需要与核心业务不同的能力。

构建后期模型。发现这个术语在并购中经常被狭隘地使用，指的是一个潜在买家的初步分析是否确定购买资产是否有意义。然而，在适合增长的背景下，发现的思想具有更大的操作意义。它表明，企业应该寻找正确的模式，试图把它们放在一起 - 或分开。这与默认方法截然不同，在这种方法中，收购方假定其模型是最好的，并且在收盘之后，所有的东西都应该符合该模型。

在为成长拟合方法本身迫使企业考虑可能适合的交易后环境更好的模型。通过能力镜头进行收购和兼并决策，并在整个过程中采用适合增长的方法的公司将有更高的成功机会。

作者简介：

Deniz Caglar  是普华永道战略咨询业务策略成本转型的领先者。总部设在芝加哥，是普华永道美国负责人。他专门从事零售，消费包装产品和金融服务的组织和成本转型。他是Vinay Couto和John Plansky合着的“适合成长：战略成本削减，重组和重建”（Wiley，2017）。

迈克尔·康诺利（Michael Connolly）  曾经领导过普华永道的全球平台实践。

* 适合增长是美国普华永道策略有限公司在美国的注册服务标志。

主题：有能力的交易者，消费品，金融服务，适合发展，制造