由杰拉尔德·阿道夫，金大卫·格林伍德

做你自己的激进投资者

Deniz Caglar ，Vinay Couto ，Gary L. Neilson

贵公司是否适合发展？

由Deniz Caglar ，Jaya Pandrangi ，John Planky

是的，这将是艰难的。是的，有些人会继续前进。但总体信息是积极的，与公司的战略身份交织在一起。更重要的是，所做出的决定将会产生持久的影响：这不会是每隔几年就要承受的那种重组。如果你真的从一个比以前更具竞争力和灵活性的公司中脱颖而出，那么你就有很大的动力去为剩下的员工提供一个机会来参与一个成长中，充满活力的企业。

投资，不是费用

在我们的书“ 适合成长：战略成本削减，重组和重建指南”（Wiley，2017）中，我们从所有开支都是投资的前提开始，每一个成本是一个选择。通过适应增长转型，通过降低成本来实现增长的秘诀在于对投资位置进行更为慎重的选择，重点在于保留什么，而不是削减什么。（适合增长是普华永道战略与有限责任公司在美国的注册服务标志。）

作为一个公司领导者，你明智地作出这些选择的能力取决于接受一个战略性的现实：有些支出比其他支出要好。当公司把注意力集中在一些差异化能力上时，公司就会兴旺起来 - 流程，工具，知识，技能和组织的组合，不断为他们创造价值，并使公司与其他公司分离开来，并在其他地方减少开支。公司战略核心的能力是复杂和昂贵的，需要大部分时间，金钱和高层管理人员的关注。他们还需要在层次结构的各个层面上的其他人的承诺，技能和专业知识。

适应增长转型需要改变公司的成本结构，组织结构和公司的运营方式。您可能做出的许多举措都很熟悉：重组业务部门或职能，减少报告关系，扩大控制范围，集中或分散工作，数字化流程，外包或离岸外包，以及重新部署劳动力。几乎肯定会有人数减少。但是这一次，每一个变化你都有一个清晰的，可以传达的理由。您将公司重新调整到最佳状态，并将支出重新定位到为可持续发展奠定基础的领域。

这种重组需要细致的计划和执行才能达到目标。他们可能需要一两年的时间才能完成，在此期间由一个转型团队领导，他们明确地将战略转化为能力建设，成本和组织决策，并在整个企业中进行沟通。这种细节可能听起来像会造成不必要的创伤性经验; 许多公司更喜欢采取“隐形”的方式，要求各部门悄然削减成本，假设人们更容易接受。但事实恰恰相反。通过付出努力，你和公司的高层管理人员应该认真对待这个问题，证明你对如何成功有一个可信的观点，你完全致力于这个观点，而且你认识到过去导致衰落的障碍和障碍。现在你把你的钱放在你的战略的地方。

转型过程分三个阶段进行，每个阶段都与员工沟通提出了一个不同的挑战。在第一阶段，你要为重组设定方向，优先考虑你想要追求的机会，创造变化的情况，并表达你的意图：“这一次将是不同的。”第二步，你将你的战略方向转化为对未来流程，组织和系统进行详细设计，并制定从现在到未来状态的计划。在第三阶段，您要求组织执行计划; 转型的详细设计成为企业的新常态（见图）。

每个阶段都为前线管理人员提供了极其重要的机会，帮助他们的团队了解手头的问题，并使动荡更加富有成效。许多遵循适应增长方法的公司已经进行了重组，没有任何残骸，招募他们的员工进行成本转换。他们甚至走出了对方，员工以前所未有的方式欣赏公司。这样设计和管理，大规模重组是一项建设性的工作，它可以使你的公司更具竞争力，更有利可图，更好地成长。

阶段1：变革的案例

“我非常担心会发生什么，我是否要找份工作。没有人给我任何保证。没有人可以。“

对于接受方的人来说，成本管理的练习可能会让人感觉像坐过山车一样失控。人们自然会首先想到自己的工作安全和保护他们的领域。第一阶段是执行团队以外的每个人的不确定时期。问题围绕着模糊描述的“项目”。可能会有一个公告，即对组织和成本的一个重要分析正在进行，但没有具体说明。公司正在削减成本变得更强大的想法尚不明确; 如果公司在过去随意或以全面的方式裁员，很难想象这次会有什么不同。没有人会表示这样的想法，即这项努力可以解决破裂的流程，消除官僚作风，或者提高业务最成功部分的概况。

只有少数员工绝对肯定地知道他们是不可或缺的。大多数人对自己的未来感到脆弱。高层管理人员可能会认为排名最高的表现者或处理看似重要活动的表现者会认为自己的位置是安全的。但他们很少这样做。谣言猖獗。有些员工希望这些努力只能在过去的四分之一的时间内完成。另外一些人则认为，大规模的裁员会使公司瘫痪，而剩下的公司将会像以前那样工作三倍。

由于炒作成为办公室讨论的主要议题，中层和一线管理人员首当其冲地承担着回答员工问题和维护士气的责任。但是因为他们不参与设计转型，所以他们对将要发生的事情一无所知。事实上，他们可能不确定自己的工作。这使他们处于一个尴尬的境地。他们必须支持他们的人民，并继续经营。他们想要解决谣言。但他们不知道该说什么，甚至不知道该怎么想。

你在这个阶段作为公司领导的目标是避免这一切。你必须给管理人员提供他们所需要的支持和工具，要真实，透明，合理乐观。他们需要能够强化首席执行官在日常语言中所传达的变革，这将与他们的团队产生共鸣。另外，他们需要找到一种让自己的团队专注于日常业务的方法。

给经理们提供他们需要的真诚，透明和合理乐观的支持。

在倡议开始的时候，应该有一个全公司的公告来说明情况的变化。不要把重点放在降低成本本身，而是围绕你的战略重新定位。在适应增长转型的过程中，你将公司成功的东西翻倍，并在未来取得更大的成功。您可能想要阐明核心价值主张，这可能从来没有在过去简明扼要的表述，并表明它是基于您的公司最擅长的。

在这一点上，您也可以选出一些您希望强化的公司文化中已经存在的关键因素。这里的想法并不是提供一个明确的说法，因为你将要采取的具体行动还有很多的定义。但是，您正在向企业中的每一个人展示您已经准备好让他们更具战略性地思考，并为后续阶段奠定基础。

接下来，为管理人员提供一些与员工沟通的深入指导，尤其是考虑到贵公司现有的文化和价值观。明确鼓励他们促进在职行为，加强人们对自己的行为的自豪感。例如，在以客户服务为中心的操作中，经理可能会启动客户满意度调查并与员工分享结果。通过让员工在提供客户服务或改善车间操作方面有更大的自由度，让管理人员增加自主性和在职满意度。

有些管理者无论如何都会做这样的事情，而且你想给他们理由相信他们的参与会得到回报。“我鼓励人们控制他们可以控制的东西，努力保持积极的态度，并把重点放在他们的关键目标上。”一家在2015年经历了转型的公司的IT主管说。“我的感觉是我们都可以接受两条道路。我们既可能会郁闷，也可能不会做这个工作，或者不能以正确的方式行事 - 在这种情况下，我们会做出让我们变得更容易的决定，我们的恐惧会成为一个自我实现的预言。或者，我们可以继续努力工作，试图帮助公司，最好的希望，并从那里走。“

阶段2：设计和对话

“每个人都会流泪的日子，甚至还没有公布。

重组的第二阶段通常是公开表达储蓄目标。这往往是相当积极的; 可能是运营费用的20％，甚至更多。随着目标的确定，与外部利益相关者分享，按功能和业务部门（至少在内部）细分，这一举措进入了一个更激烈的时期。

那些希望在第一阶段的员工现在只会被吹倒在地，而事实并非如此。还有几个人从日常工作中解脱出来，帮助设计详细的成本削减计划。一些早期的储蓄举措，例如雇用冻结和旅行限制，被实施。但是他们不足以实现目标，而公司计划如何实现余下的削减则没有细节。

在这一点上，人们开始担忧。在某些情况下，优秀人才 - 正是公司想要留下的人 - 对于他们未来的不确定性感到沮丧，在其他地方寻找机会，离开。在那些留下来的人中，愤怒和怨恨上升。

在这个阶段，管理者在许多层面上都很关心。他们想知道他们和他们的长期同事，其中一些是个人的朋友，是否能在重组之后幸存下来。他们担心自己的主管人员和其他指导他们的人的命运，关于在重组后的组织中如何成长和发展，如果他们有足够的幸运，可以在这个组织中占有一席之地; 以及新公司是否会成为建立事业的好地方。他们没有得到行政和转型团队的帮助，他们在整个成本管理优先事项中占据主导地位。

“我们得到的这个话题没有任何意义，只有一个谈话点生意“，说我们采访了一位经理。“当这样的事情发生时，大多数员工都不会在乎这件事情。“作为一个人，作为你家庭的一部分，和我说话。这就是人们想要的。“

但是这一次，就像你在第一阶段所做的那样，你将会以不同的方式做事。你必须给经理们提供他们需要的支持来解决人们的担忧，包括他们自己的担忧。“  适合增长”的  方法并不意味着淡化这种影响，但这确实意味着要为您所创建的组织绘制更清晰的图画 - 一种可以做的文化，在这种文化中，人们花更多的时间为客户做事，而少管理一个另一个。

在这个阶段，每个经理人的成功大都归结为人的技能：经理人员之间的关系的质量，以及他或她传达移情的能力，传达一个现实的乐观主义。现在是对话的时候，对于选择和应该执行的方式进行公开的，深刻的对话。这些谈话总是有一个愿望的要素，管理者要求高层领导说：“我们为什么要进行这种重组？我们想要完成什么？当我们完成工作后，感觉如何？“当管理者开始理解支持转型的战略原理时，他们可以更好地向员工解释如何做出与公司优势和优先事项相一致的决策（他们理论上已经讨论过员工在第一阶段），

明确地给中层管理者提供他们需要的沟通支持和鼓励，即使在分享困难的信息时也不要害怕负面的后果。管理人员通常在塑造未来时如此消耗，以至于失去了整个组织内部的感受。管理者需要让他们知道壕沟中发生了什么，帮助他们提醒他们解决沟通的真空。

阶段3：新常态

“我们真的可以把这个关掉吗？我们可以在将来以这种方式工作吗？“

在重组的第三个阶段，传统方法是熟悉的：削减发生在没有明确的战略基本原理的情况下，人们利用自己拥有的资源，但不改变他们从事什么工作或如何改变，公司继续衰落。

然而，在适合增长的演习中，您已经为公司复苏奠定了基础。尽管如此，这个阶段是非常困难的。你面临的挑战是通过转型，为“新常态”铺平道路，希望创造更好的体系。

现在转型正在高速发展。员工被告知如何报告线路和组织将会改变。他们可能会学习如何在业务线或地理位置上整合功能，实施新的流程或IT系统，将工作外包，将工作转移到新的城市或关闭整个办公室。在某些情况下，宣布提前退休和强化遣散计划，让员工有更多的想法。

即使在最好的情况下，也不是每个人都喜欢他们所听到的。和以前的阶段一样，员工如何解读信息也会有很大的偏差。一些员工认为这些变化使公司走错了路。其他人更关心自己的部门，而不是整个企业。有些人感到失望的是，这些变化还远远不够。为了缓解这些担忧，您应该继续就公司的战略方向进行对话，但现在提供更多关于您拥有的能力和您期望开发的功能的详细信息。

对每个员工来说，最大的问题仍然没有得到明确的回答：“我有工作吗？”这个阶段开始的时候，这些决定还没有最终确定。事实上，你会呼吁你的中层管理者帮助他们。法律和人力资源的限制，直到选择完成，官方通信和遣散一揽子准备就绪之后，名称才被释放。员工知道这一刻即将到来，但没有其他的。

“你受到人们称你为朋友的压力，说：'来吧，发生了什么事？你必须告诉我一些事情。我安全吗？“他回忆说，当时他被挤在与员工选拔有关的会议上。“不得不拒绝他们（不能回答他们）是一件困难的事情。”

与裁员有关的一切事情 - 挑选最终没有工作的人，向那些人传递不想要的消息，以及“管理他们”的过程都很困难。建立一个公平，一致和相对透明的过程至关重要。幸运的是，贵公司在转型之前已经采取了严格的绩效评估方法，现有的信息可以用来选择谁放手。如果不是这样，你可能需要部署一个特殊的评估来客观地评估员工，用它来分隔强大的，普通的和差的表演者。但是，如果做到了，裁员的选拔过程必须尽可能客观，避免任何偏袒或偏见。

减少人头疼的时候完全避免疼痛是不可能的，但是有办法减少压力。自愿离职或提前退休计划可能会进行。对于那些放手的人来说，职业介绍服务同样可以起到鼓舞士气和鼓励合作的作用。

另一方面，管理者应该期望他们中的一些表现优秀者将会在第三阶段离开，一般是为了其他公司的工作。有的员工会把招聘人员变成招聘人员，其他招聘人员，特别是中高级管理人员，也会招聘到招聘人员。不必要的损耗是转型后果的一部分。尽管面临失去最佳绩效的风险，管理者必须抵制在重组期间向员工承诺工作的诱惑。他们应该继续讨论转型对公司和整个员工的好处。

一旦他们的朋友和同事被放弃，管理人员也会面临被保留的团队所经历的情感冲击。对于那些留在工作人员身上的人来说，知道自己有工作的救济往往是幸存者的罪恶。“（我最亲密的同事和同事）告诉我，他的角色已经被淘汰，而且在公司未来的合格人才中没有其他角色可以使用，我感觉自己被卡车撞倒了。零售银行副总裁。人们的决定将被仔细审查，并可能出现关于偏袒的阴谋论。这打击了团队士气，并增加了对新员工对新员工的期望意味着什么的担忧，他们如何能够用较小的员工来完成工作，以及这些新的期望是否现实。

尽管这个阶段紧张，困难的气氛，也有机会成立公司及其员工。渗透到组织的不确定性现在开始消退。关于新的运营模式和所需的人数变化的决定已经确定并公布。执行小组的成立是为了就已经做出的决定采取行动。每个级别的员工都可以看到新组织将会是什么样子，以及个人角色将如何改变。曾经很小的沟通以备忘录，市政厅会议，员工会议，培训和团队建设的形式进入超速，这些都有助于保持员工的知情和参与。

因此，对于所有的动荡，第三阶段的开始代表了一个缓解和重新乐观的时代。这个阶段是为了恢复士气，人们可以看到更强大的公司开始出现。

现在，管理者可以开始管理和激励剩余组织的更有内在意义的任务。人们需要知道，他们以前的同事受到尊严和尊重的待遇，但更重要的是 - 现在重点转向未来 - 他们需要了解他们在使新组织成功的角色。这是转型的一个重大转折点，无论在实际还是在情感上。

一旦转型到了这个阶段，这种前瞻性的沟通是不可能在一两个执行的市政厅会议上完成的，这些会议是非常重要的。还需要由员工最信任的直接管理人员进行针对性的团队讨论。这些谈话已经通过谣言磨坊非正式地进行了。每个部门都开始听到他们将要实施的新系统或流程。关于员工将要参与的指标的变化以及将用于判断其工作绩效的新措施的讨论。

现在是更加明确地交流以前只是模糊地讨论过的细节的时候了。开始实施新的组织结构; 编纂决策过程，如何分享信息，以及如何利用激励和激励来影响行为。换句话说，就是每个人开始执行几个月前正在讨论的变化，并在几个月前关上了门。

经理现在是领导者，将他或她的员工从旧到新，帮助他们学习新的流程和系统，适应新的组织结构和层次结构，改变行为以转向新的工作方式。大多数（如果不是全部的话）管理者将面临与他们的团队的挑战 有些员工需要帮助和指导来学习新的方法，有些则会错过老而不得不学习新的东西。

给经理人员他们需要的支持和指导，以便向团队展示领导力 - 帮助他们内化“为什么”和“什么”的转变，并接受他们将成为未来的一部分。员工会立即知道，如果经理不是100％的承诺，并会用它作为借口（也许潜意识）不转换。那么，经理的角色就是向员工用言语和行动向员工表明他或她理解这些变化，相信他们是有道理的，并且会尽快适应。经理必须沉浸在组织，流程和系统的所有变化中，以便毫不犹豫地或犹豫地向团队解释。

而管理人员耐心地支持意愿，他们也必须确定不愿意。尽管经理们尝试了最好的尝试，但是一些员工可能无法打破过去。经理必须尽早发现这些反对者，并帮助他们一起前进。战术的范围可以从解释变化的扩展对话到需要合作的直接警告。如果行为没有改变，那么这些“脱轨”可能需要放开，所以它们不会使井中毒。

随着大多数转型，从这一点开始的变革，新的流程，新的经营方式，以及经常改进的战略，都需要立即启动才能实现。企业文化是实现变革的关键所在，同伴互动和非正式领导等机制应该加强最重要的新行为。

维持道路

没有一个组织可以在转换模式下无限期地运作。因此，在大多数传统的重组举措中，积极影响是短暂的，因为个人回到过去的行为和消费习惯。常态返回，成本和人数也是如此。方案管理办公室解散; 在各种工作岗位上工作的“最优秀和最聪明的”人员恢复了正常的职责 - 公司在变革高峰期的紧迫性和严格的监督自然消退了。它可能成为一个恶性循环。

为了应对这些趋势，公司领导将需要设计和实施必要的系统和流程来相应地管理变更和调整绩效。在适应增长转型中，他们可以通过多种方式来实现。有些是战略性的，涉及更紧密地将计划和预算过程与战略联系起来，以便将资源重新分配给您的差异化能力。其他的则是可以运用的操作杠杆，以便持续地将您的成本结构与战略结合起来。您也可以通过组织杠杆来激励和授权员工行使公司最佳的财务利益。最后，你可以加强一个文化和价值体系，鼓励长期的成本意识的行为。

最终，公司财富的起落落在个人员工 - 前线经理人员和他们领导的人员 - 的决定和取舍之上。这些决定是否会使整个公司受益，还是最大限度地提高制造者的利益？变革的三个阶段可以这样的方式进行管理，使得人们即使在艰难的时候也能理解作出的决策的战略基本原理，并且清楚地理解他们在塑造新组织中的角色。他们可以开拓进取，相信选择是为了取得持续的成功。当信任盛行时，公司的未来也是如此。

作者简介：

Vinay Couto  是普华永道战略咨询集团战略与战略成本转型的领先从业者。总部设在芝加哥，是普华永道美国负责人。他专门从事消费包装商品，工业产品和金融服务的全球运营模式转型。

Deniz Caglar  是战略与战略成本转型的领先实践者。总部设在芝加哥，是普华永道美国负责人。他专门从事零售，消费包装产品和金融服务的组织和成本转型。

约翰·普莱斯基  是普华永道美国前任总裁。他曾为金融服务行业的高管提供战略咨询服务。

根据Vinay Couto，John Planky和Deniz Caglar的“ Fit for Growth：战略成本削减，重构和更新指南”的出版商Wiley的许可，进行了改编。版权所有?2017普华永道咨询服务有限责任公司。版权所有。